Člověk je to nejdražší

Dlouhá léta pracoval Vít Šubert v „korporátu“. V Českém Telecomu rozjížděl internetovou divizi, prošel nadnárodními firmami Philip Morris, Pepsi, Dell, LG, sedm let byl šéfem B2B divize českého O2, pak rozjel inkubátor UP21 pro začínající firmy. Před sedmi lety se rozhodl vybudovat vlastní firmu Unicorn Attacks, která poskytuje poradenské manažerské služby, ale od tradičních „konzultaček“ se zásadně liší nasazením vlastních lidí do firmy a odměňováním odvozeným od úspěšnosti projektu. Nadto jeho firma působí v marketingu a tvorbě produktů. Vytvořila strategii a vizuály „Nezastavíš“ hokejové Sparty, loni postavila kompletní marketingovou kampaň a logo pro hokejové mistrovství světa v Praze a Ostravě, s nímž organizátoři získali několik ocenění. Podílela se například i na globální strategii firmy Lasvit a spolupracovala na nových produktech se Slovenskou spořitelnou.

► Bráníte se označovat Unicorn Attack za konzultační firmu.

Pojem konzultačka zprofanovaly firmy, které o sobě tvrdily, že jí jsou, ale žádnou hodnotnou radu nebo pomoc nepřinesly. Nebo klientovi udělají powerpointy a řeknou, tady máte doporučení, zaveďte si ho, a pak odejdou. My přijdeme ke klientovi, žijeme pár týdnů s ním ve firmě, poradíme, ale potom zůstáváme a celou změnu odpracujeme s ním. Všichni v Unicorn Attack se v byznysu pohybujeme více než 20 let a kromě rad poskytujeme i transfer know-how na lidi klienta, aby se, až odejdeme, situace nevrátila do stavu před naším příchodem. Náš tým pracuje paralelně s týmem klienta, učí se to sami dělat. Dlouho jsme hledali výraz, jak své služby popsat, a zvolili jsme Business Pitstop. Byznys je závod. S časem, růstem, čísly, konkurencí.

► Součástí restrukturalizace je často šetření a vyhazování lidí. Najímají si vás majitelé firem na černou práci?

Když majiteli firmy řekneme restrukturalizace, osype se. Ale použijeme-li modernizace nebo „vyladění firmy“, většinou jsou v pohodě. Před časem jsme dělali projekt v prodejci aut s obratem více než 5,5 miliardy korun a majitelům jsme navrhli řadu opatření, mezi nimi i restrukturalizaci. Oni na to: ne, tady všechno běží. Tak jsme to označili jako modernizaci za pochodu a na to reagovali. Jeden z našich největších projektů v poslední době je ve sklářské společnosti Lasvit. Kdybych zakladateli Leonu Jakimičovi řekl, že budeme restrukturalizovat, pak se do toho možná nepustíme. Ale když jsme použili, že mu pomůžeme firmu naškálovat, modernizovat a posunout, všichni v managementu včetně něj byli spokojení.

► Nicméně zbavení se nadbytečných či neefektivních pracovníků se někdy vyhnout nelze.

Často, byť na začátku klient tvrdí, že nikoli. Jedním z našich projektů byl Potten & Pannen, firma o 250 lidech. Nasadili jsme nový provozní software, udělali některé automatizace procesů, a 16 pracovních pozic bylo navíc. Kolegyně prověřovala e-shop a efektivitu zákaznického procesu, co se stane mezi tím, kdy někdo klikne „objednat“, a tím, než mu kurýr doručí balíček. Zjistila, že to trvá dva až pět dnů, což je hodně. Ale především, jedenáct lidí muselo udělat 76 kliků myší do vyexpedování zboží. Díky novému softwaru a přenastavení systému provozních procesů a logistiky má dnes zákazník zásilku do 48 hodin a dva lidé udělají šest kliků. A ušetřila se asi čtyři pracovní místa. Člověk je to nejdražší. Zlepšit chod firmy lze i dalšími činnostmi, primárně maximální efektivitou. Proto analyzujeme distribuční kanály, jestli prodávají se správnou marží a co nejjednodušeji. Třeba v Lasvitu nebylo potřeba nikoho vyhazovat, ale pár kroky se zvýšila marže téměř o 20 procent.

► Když se po určitou dobu pohybujete u klienta ve firmě, dokážete vycítit problémy, které mu brání být v byznysu úspěšnější?

Na začátku děláme desetitýdenní analýzu, říkáme tomu projekt Everest. Potřebujeme být s managementem, ale někdy přibereme i další profese. Během workshopu získáme informace, ptáme se na cíl, kde by za tři až pět let chtěla firma být. Everest je vrchol světa, proto se ptáme na konečný cíl. A ve spoustě firem ho často nedokážou jednoduše pojmenovat. Vždy to ale nějak zjistíme (smích). Pak se zaměříme na devět byznysových disciplín a stanovíme jejich skóre a připravenost. Poté vše zhodnotíme a po deseti týdnech jim ukážeme, jak si stojí v průměru a jak po jednotlivých týmech. Toto funguje a toto moc ne. Mezitím analyzujeme klíčové procesy, funkčnost distribučních kanálů a čísla. A za deset týdnů se vrátíme k tomu, co nám ukázali, a řekneme: takhle jste se hodnotili, tohle jste řekli, že je váš cíl, a takto vás vidíme zvenku. A tím máme za sebou úvod, než se pustíme do celého projektu.

► Jaké jsou nejčastější problémy českých firem?

Někdy jim chybí strategie, jindy mají špatně strukturované produktové portfolio, nepružný obchod a v podstatě vždy je problém v procesech. Firma jede zvykově, často panuje vnitřní neefektivita, která se promítá do vyšších nákladů. A poměrně často si majitelé či manažeři přehnaně fandí. Uděláme jim Everest, vyznačíme základní tábory a „horolezecké“, tedy byznysové kempy, které pojmenujeme podle analyzovaných oblastí, na kterých firma musí zapracovat, aby se dostala nahoru. To je součást balíčku, jehož výstupem je analýza slabin, doporučení a kroků k nápravě. Pak záleží na klientovi, zda si věří, že to vyřeší sám, nebo si nás na některé činnosti najme. Většinou na 70 procent doporučených činností, s tím, že třetinu zvládnou sami. Často však děláme i zbytek činností, protože vidí, v jakém tempu to běží s našimi lidmi a jak běží projekty, které si dělají sami.

► Setkáváte se s odmítavým přístupem, když zásadně měníte firmy za pochodu?

Nikdy neděláme více než dvě oblasti ve firmě najednou. Když totiž nakousnete všechno najednou, začne se to sypat. Připravíme časovou osu, což je i lepší pro rozložení nákladů klienta do delšího období. A také má jistotu, že když něco bude vyžadovat víc času, je to naše riziko, neúčtujeme víc, než bylo domluveno. Na rozdíl od různých konzultantů, kteří často kvůli vyšší fakturaci natahují projekty. My nic takového neděláme. Cena je stanovena předem. Tento systém funguje, klienty uklidňuje průhlednost ceny a času. Pokud jde o větší projekt, žádáme po klientovi, aby nám ve firmě vyhradil dvě tři pracovní místa, protože naši lidé u klienta sedí tři až čtyři dny v týdnu a potřebují interakci s jeho pracovníky, aby firmu správně pochopili a změnili, co je třeba. V naprosté většině případů odcházíme, když firma začne fungovat.

► Je ve vaší práci důležitá zkušenost a logika, nebo spíše selské uvažování?

Je třeba věci hodně zjednodušovat. Firmy mají tendenci překombinovávat své procesy a strategie a my jim – díky pohledu zvenku – pomůžeme spoustu věcí především zjednodušit.

► Objednává si vaše služby i organizace mimo komerční sféru?

Jeden projekt jsme dělali s Pražskou plynárenskou, velkým projektem bylo mistrovství světa v hokeji v Praze a Ostravě pod organizací Českého svazu ledního hokeje a Mezinárodní hokejové federace, IIHF.

► Bylo složité vyhrát tendr ve specifickém sportovním prostředí?

Součástí zadání tendru byly logo i maskot, přičemž to muselo být spojené s Českem a zároveň originál. Vymysleli jsme brand a doporučili jeho využití. Nakonec se jako maskot použili i králíci Bob a Bobek, kteří byli populární na předchozím šampionátu. Pro logo a komunikaci jsme navrhli puk, který tu nikdy nebyl. V Česku se vyrábějí například i puky pro NHL a mistrovství světa se hraje s puky z naší země. Málokdo ví, že jsme puková velmoc. Zapojili jsme do tendru tento příběh, rezonovalo to, a IIHF schválila na první dobrou.

► Proti puku se zpočátku vyhranili kverulanti, přitom puk se v podobě mnoha postaviček nakonec stal populární.

Od začátku jsme měli rozpracovanou komunikaci loga. Třeba tácky pod pivo s jedním z partnerů šampionátu, autobusy s hráči, polepené puky a místo obličeje puky s různými výrazy hráčů, propojení diváků v halách s virtuální realitou. Jenže na začátku se představilo jen logo, část nápadů se ukázala až později a někteří kverulanti do toho začali šít hned a bez znalosti kontextu. Když pak bylo mistrovství a merch se prodával skvěle, začali nás chválit. Část produktů v oficiálním fanshopu byla dokonce pár dnů po začátku šampionátu vyprodaná.

► Kromě toho jste se starali o vizuální podobu všech ploch na stadionech, ve fanzónách. Použili jste motiv srdce v hokeji, hokej v srdci.

Dostali jsme plány s vyznačením ploch, které můžeme využít. Vymysleli jsme, co udělat v hale, venku. Pomohlo nám, že jsme měli několikaletou zkušenost z hokejové Sparty a že O2 arénu dobře známe, víme, co na hokejové fanoušky funguje.