Inovace vznikají, když propojujete

Mastercard už dávno není jen o platebních kartách. Pod vaším vedením se společnost začala více zaměřovat i na podporu malých podnikatelů. Co vás k tomu vedlo?

 Podpora malých podnikatelů a firem je dlouhodobě součástí naší strategie a v Česku a na Slovensku je to nyní patrné ještě výrazněji. Tyto malé firmy mají pro ekonomiku i celou společnost zásadní význam. Vytvářejí přibližně polovinu pracovních míst a zajišťují dostupnost služeb i v menších městech a na vesnicích. Pokud se daří malým podnikům, prospívá to celé ekonomice. To je součást naší mise, jejímž cílem je podporovat ekonomiku prostřednictvím digitálních plateb a rozvíjet digitální ekonomiku tak, aby byla dostupná pro všechny.

V poslední době se ale často mluví o tom, že živnostníci a malé firmy by měly nést vyšší daňové a odvodové zatížení. Jaký je váš názor na takové úvahy?

 Ke zvyšování daní se nemohu vyjadřovat, ale domnívám se, že podnikatelé především potřebují podporu. Potřebují také menší byrokratické a administrativní zatížení. Sami často říkají, že by uvítali méně papírování a více praktické pomoci, například snadnější přístup k úvěrům nebo k informacím o tom, jak založit firmu a dále ji rozvíjet. Právě na to se zaměřujeme. Máme vlastní programy na podporu digitalizace malých podniků a vytváříme platformy pro dialog mezi veřejnou správou, soukromým sektorem a firmami. Z našeho pohledu malé firmy potřebují pomoc a nechceme jim zvyšovat finanční zátěž.

Několik let jste působila v zahraničí, konkrétně v Londýně. Jak byste srovnala přístup ke startupům a malým podnikům tam a v Česku?

 Rozdíl je zřejmý. V Anglii existuje vyspělý ekosystém pro podporu startupů a podnikatelů a nabízí mnoho způsobů, jak byznys povzbudit. Většinou se soustředí na podporu a nikoli na zatěžování, což vychází z jejich historie a tradic. V Česku je administrativní zátěž bohužel dlouhodobě vysoká. Naštěstí vidím, že si to veřejná správa uvědomuje a snaží se situaci zlepšit. Oceňuji různé iniciativy, které kolem sebe pozoruji, a ještě více mě těší, že se sami podnikatelé sdružují, pojmenovávají překážky v podnikání a pomáhají vládě i úřadům s jejich odstraňováním. Je to velmi pozitivní vývoj.

Které konkrétní oblasti by se podle vás měly zlepšit, aby se podnikatelské prostředí v Česku opravdu změnilo k lepšímu?

 Upřímně věřím, že cesta k vyšší efektivitě vede přes digitalizaci. Pokud je dobře nastavena, dokáže propojit různé administrativní agendy. Podnikatelé by tak nemuseli na každém úřadě vyplňovat nový formulář, protože díky centrálnímu digitálnímu úložišti dat by byly potřebné informace dostupné napříč systémy. Digitalizace státní správy i celé ekonomiky podle mě není prázdná fráze. Může skutečně pomoci všem a výrazně zmírnit administrativní zátěž, která na podnikatele dopadá.

Mastercard má globální záběr a spoustu dat z různých zemí. Jaké příklady ze zahraničí by mohly být pro Česko inspirací?

 Díváme se na zahraniční zkušenosti. Žádná země nemá dokonale vše, ale každá vyniká v určité oblasti. Severské státy jsou například v digitálních platbách velmi daleko, protože hotovost tam téměř nepoužívají. Estonsko je vysoce digitalizované a umožňuje velmi snadné založení nové firmy, což přitahuje podnikatele. Tyto poznatky sbíráme a sdílíme s vládami a zástupci státní správy. Mastercard v tom plní roli propojovatele, protože jako technologická firma zajišťuje infrastrukturu, která spojuje všechny účastníky. Je tedy přirozené, že může zprostředkovat takovou debatu a sdílení zkušeností.

HIRES 0028 1 copy

Kdybyste se hypotetically ocitla v roli poradkyně nově nastupující vlády pro digitalizaci — pozice, která je často považována za jedno z nejžhavějších „křesel“ — jaké priority byste prosazovala? Na co by se podle vás měla vláda v digitalizaci zaměřit nejdříve?

 Z našeho pohledu je klíčové podporovat digitalizaci plateb. Česko je technologicky na dobré úrovni, ale v bezhotovostních platbách máme co dohánět. U nás je zhruba 60 % plateb bezhotovostních, zatímco třeba v Anglii kolem 90 %. Jednoznačně bych doporučila soustředit se na rozvoj digitálních plateb, i když samy o sobě nestačí. Platby musí být provázané s dalšími systémy. Moje představa je následující: pokud obchodník přijímá platby digitálně a má je ve svém systému, může z těchto dat snadno vytvářet účetnictví a rovnou odesílat daňová přiznání, která následně také digitálně zaplatí. Všechno se tím propojí a efektivita výrazně vzroste. Zejména malé firmy, které nemají vlastní účetní oddělení, mohou díky tomu mnoho procesů automatizovat a naplno se věnovat své hlavní činnosti, tedy výrobě produktu nebo poskytování služby.

Během tří let program Strive od Mastercard podpořil v ČR mikro a malé podniky částkou 5,5 milionu dolarů a pomohl téměř 250 tisícům podnikatelů. Co vám tenhle program ukázal o českých podnikatelích?

 Na tento program jsem velmi hrdá. Ukázal mimo jiné, že čeští podnikatelé nemají vždy takové sebevědomí, jaké by si zasloužili. Z našich dat vyplynulo, že podnikatelé často nepovažují svůj byznys za něco výjimečného, co by okolí ocenilo, přitom většina veřejnosti si velmi váží lidí, kteří se pustí do vlastního podnikání. Další častá stížnost, kterou jsme slyšeli, se týkala přehnané byrokracie. Musím přiznat, že i mě překvapilo, jak pozitivně se veřejnost na podnikatele dívá. Je to výjimečně povzbudivý poznatek. Je dobré, že dnes máme stále více drobných podnikatelů, kteří svou práci dělají poctivě a s velkým nasazením, a lidé to dokáží ocenit. Stačí si představit malou vesnici. Bez místních živnostníků by tam často nebylo vůbec nic. Z nejmenších obcí postupně mizí i pošty a obchody a velké řetězce tam pobočku nikdy neotevřou. Právě malí živnostníci zajišťují, že se základní služby dostanou i do těch nejodlehlejších míst.

Často zmiňujete roli Mastercard jako takového „propojovatele“ různých světů. Ukazuje se, že řadu výzev — například digitalizaci malých firem nebo zajištění kyberbezpečnosti — nedokáže vyřešit jedna firma sama. Proč je podle vás důležité, aby soukromý sektor, stát i třeba experti v těchto oblastech spolupracovali?

Co se týče kyberbezpečnosti, to je opravdu velké téma. Rizika v online prostoru rostou s digitalizací a rozvojem technologií. My využíváme umělou inteligenci, abychom zvyšovali zabezpečení plateb a systémů, jenže existují i lidé, kteří technologie zneužívají k nelegitimnímu obohacení. Klíčová je proto osvěta: všichni – malé i velké firmy – si musí uvědomit, že kyberhrozba se týká každého. Je důležité, aby si instituce navzájem předávaly poznatky. Když se objeví nový typ podvodu nebo útoku, musí o něm být informováni odborníci napříč obory. Jde o nepřetržitou osvětu a sdílení informací. Spolupracujeme například s ČSOB a Policií ČR na programu, který zdarma poskytne kyberbezpečnostní vzdělávání přibližně čtvrt milionu malých firem. Chceme jim předat základní know how, aby věděly, jak chránit svou bezpečnost. Na tuto osvětu pak navazují i konkrétní nástroje, například audity zabezpečení, které firmám ukážou, kde mají slabá místa. Pořád platí, že nejdůležitější je osvěta: lidé a firmy nesmějí nikomu poskytovat citlivé údaje a musí být stále obezřetní, když je někdo láká ke kliknutí na odkaz nebo k zadání údajů.

HIRES 0215 1 copy

Způsoby placení se v posledních letech hodně změnily— od bezkontaktních karet přes platby mobilem až po chytré hodinky či prsteny. Jaké trendy teď nejvíc pohánějí byznys Mastercard? Jsou to jen módní výstřelky, nebo něco zásadního?

 Ve finále se všechno váže na to, co chtějí uživatelé a firmy. Ti jsou zvyklí na čím dál větší pohodlí. Technologie dnes umožňují přinášet stále větší komfort při placení, aniž by tím trpěla bezpečnost. Lidé chtějí mít možnost zaplatit kdykoliv, kdekoliv a jakkoliv, někdy jedním mávnutím prstenu, jindy na pár kliků při večerním nákupu na internetu. Chtějí, aby vše fungovalo nepřetržitě, doma i v zahraničí, a aby se na to dalo spolehnout. Zároveň však chtějí mít nad svými penězi plnou kontrolu. Nechtějí, aby platby odcházely na pozadí bez jejich vědomí. Chtějí mít jasný přehled o tom, co a kdy zaplatili. Shrnutě řečeno, uživatelé požadují pohodlí, bezpečnost a kontrolu a současné technologie umožňují všechny tyto potřeby propojit. Dalším významným milníkem bude takzvaný agentní commerce, tedy nakupování prostřednictvím digitálních asistentů. Spojuje se zde několik trendů: umělá inteligence a chytří asistenti spolupracují s technologiemi, jako je tokenizace plateb a digitální identita. Když se všechny tyto oblasti propojí, vznikne agentní způsob nakupování, který bude podle mého názoru patřit k největším trendům budoucnosti. Kombinuje maximální pohodlí zákazníka s jeho plnou kontrolou. Uživatel si nastaví parametry a digitální asistent na pozadí vyhledá a nakoupí vše potřebné podle zadaných kritérií. Například končí pojištění auta. Uživatel zadá požadované parametry nové pojistky a cenový limit a digitální agent sám vybere nejvhodnější nabídku, službu objedná a rovnou zaplatí.

Umělá inteligence je dnes velké téma. Mastercard nedávno představil — jak už bylo zmíněno — platformu „Agent Pay“, která umožňuje digitálním asistentům provádět platby. Můžete přiblížit, jak to funguje v praxi? Znamená to, že si brzy budeme moct nechat digitálního asistenta, aby sám objednával a platil třeba naše běžné nákupy?

 Ano, bude to možné, vždy však pouze v rámci mantinelů, které si sami určíte. Můžete si nastavit finanční limit nebo frekvenci plateb, zakázat asistentovi nákupy u určitého obchodníka nebo mu nedovolit pořídit některé věci bez vašeho předchozího souhlasu. Pokud mu zpočátku plně nedůvěřujete, můžete vyžadovat potvrzení každé transakce, takže vám asistent odešle notifikaci a vy ji jednoduše schválíte. Celý proces bude fungovat přesně podle vašich nastavení, takže kontrola zůstane ve vašich rukou. Bude velmi zajímavé sledovat, jak tento vývoj změní svět obchodu a na co se budou muset prodejci připravit. Digitální agenti budou ve virtuálním prostoru vyhledávat zboží a služby, takže firmy se budou muset postarat o to, aby si jich takový agent všiml. Řada obchodníků si tuto změnu už uvědomuje, protože je čeká zásadní proměna. Budou se muset více otevřít digitálním kanálům a naučit se prezentovat své zboží tak, aby ho dokázali najít i digitální asistenti. Nebude to jen o tom, že si zákazníci vybírají obchody, ale také o tom, že obchody si budou muset umět najít svého digitálního zákazníka. Tento trend se blíží rychle a my v Mastercard chceme být u toho a pomoci vybudovat infrastrukturu, která ho umožní.

Naše aktuální vydání je věnované „game changerům“ — lídrům, kteří ve svých oborech posouvají hranice. Co pro vás osobně znamená „měnit hru“ v byznysu? Snažíte se jako generální ředitelka Mastercard v dobrém slova smyslu bořit zažité pořádky a přicházet s novými přístupy?

Inovace podle mě neznamená za každou cenu něco bořit. Jde spíše o novou perspektivu a změnu pravidel tam, kde přestávají dávat smysl. Nesnažím se dělat vše jinak jen proto, abych to dělala jinak, ale pouze tam, kde to skutečně přináší hodnotu. Důležité je být otevřená novým nápadům a naslouchat různým názorům a podnětům. Když člověk neustále mluví jen se stejnými lidmi, snadno přehlédne, že některá zavedená pravidla by možná měla projít změnou. Jakmile se otevřete jiným myšlenkám, vznikne prostor pro skutečnou inovaci. Nejzajímavější nové věci často vznikají na pomezí různých oborů nebo technologií. Inovace vznikne často tak, že vezmete něco, co jinde funguje nebo ani příliš nefunguje, a použijete to jinak. V Česku jsme například nedávno umožnili podnikatelům vkládat hotovost do cizích bankomatů. Využili jsme existující technologii Mastercard opačným způsobem, než k jakému původně sloužila. Místo posílání peněz z karty na účet jsme umožnili tok v opačném směru, takže podnikatelé mohou snadno vložit tržby na účet i v situaci, kdy jejich banka nemá v okolí pobočku. Přesně takový přístup podporuji. Je potřeba dívat se na problém a využít něco, co už máme k dispozici, jen jiným způsobem. Není nutné vymýšlet vše od nuly, někdy stačí dát existujícím věcem nový účel. Základem je mít otevřenou mysl a být si jistý, proč inovaci děláme. Největší smysl má tehdy, když řeší konkrétní potřebu. Často pomůže také partnerství s jinými firmami, protože společně lze přijít s novinkou, kterou by jedna firma sama nedokázala dodat. Je dobré si přiznat, že sami nezvládneme vše a nebát se využít cizí nápad nebo spojit síly místo izolovaného vývoje v laboratoři.

HIRES 0015 1 copy

Máte za sebou bohatou kariéru v digitálním byznysu, prošla jste velkými globálními firmami včetně Visa a nyní stojíte v čele českého a slovenského Mastercardu. Která zkušenost z této cesty vás nejvíce ovlivnila v tom, jak dnes přemýšlíte o inovacích a propojování různých sektorů? Byl pro vás na této dráze nějaký zlomový moment?

 Upřímně mě ovlivnilo všechno, čím jsem prošla, zlomových momentů bylo více. Narodila jsem se ve Valticích u železné opony, těsně vedle hranice s Rakouskem. Jako malá jsem se dívala z kopce na druhou stranu, která vypadala úplně jinak než u nás, a přemýšlela jsem, zda se tam někdy dostanu. Tahle zkušenost ve mně probudila zvědavost a touhu objevovat, co je za hranicemi. Zároveň mě vyrůstání v těchto podmínkách naučilo pragmatičnosti. Pokud člověk nemá to, co mají jinde, musí improvizovat s tím, co má. Už v dětství mě to nasměrovalo k přístupu, že pokud něco chci, musím najít způsob, jak toho dosáhnout s prostředky, které jsou k dispozici. Další zásadní etapou bylo bankovnictví. Roky práce v bankách mi daly disciplínu a smysl pro detail. Poté přišel Londýn, světová metropole financí, který mi otevřel oči. Viděla jsem technologické inovace přímo v praxi často jako jedna z prvních na světě a potkávala lidi ze všech koutů planety. Nejvíce mě však ovlivnil příchod do světa fintech startupů. Fascinovalo mě, jak byli lidé posedlí uživatelským zážitkem a úsilím vyřešit jeden konkrétní problém, ale naprosto dokonale. Velké finanční instituce dělaly mnoho věcí najednou, ale z pohledu uživatelského komfortu málokterou na špičkové úrovni. Fintechy si stanovily úzký cíl a ten dotáhly do dokonalosti. Tehdy jsem pochopila, že technologie se nemají vyvíjet jen proto, aby byly nové. Mají přinášet skutečný užitek pro uživatele. Právě tam jsem také poprvé zažila koncept frenemies, tedy spolupráci s firmami, které si jinak konkurují. Zjistila jsem, že kooperace i s konkurentem může přinést víc než soupeření. Ano, možná tím člověk částečně kanibalizuje vlastní byznys, ale v konečném součtu vydělá více. Důležitější je celkový přínos, ne to, co zdánlivě ztratíte v jednom segmentu. Já osobně jsem nastavená tak, že než řeknu ne, raději si nejdříve vyslechnu, co kdo nabízí. Hledám způsoby, jak věci propojit, než abych hned stavěla bariéry. A pak je samozřejmě na nás odvést v partnerství maximum, abychom si udrželi pevné místo, například dodat tu nejlepší část řešení a společně uspět.

Strávila jste řadu let v zahraničí, zejména v Londýně. Londýn je přece jen jiný svět — pulzující globální velkoměsto. Chybí vám tamní energie a atmosféra?

Návrat do Česka se mi líbil. Mám tu skvělou práci a výborné lidi kolem sebe. Vidím tu mnoho energie a řadu věcí v pohybu. Londýn mi ale přece jen trochu chybí svou metropolitní atmosférou a nesrovnatelně širšími možnostmi. Stále je to světové centrum financí a fintech inovací, v tomto směru úplně jiná liga. Londýn skrátka zůstává jedinečný.

Londýn byl nesmírně multikulturní — takový globální fintechový „melting pot“. Praha je oproti němu menší a méně pestrá. Musela jste po návratu upravit svůj způsob vedení lidí? V čem vidíte největší rozdíly v jednání s lidmi a řízení týmu tady a v zahraničí?

Své manažerské postupy jsem měnit nemusela. Londýn byl sice kulturně rozmanitý, zatímco v Česku mám v týmu převážně Čechy, ale každý člověk je originál a i u nás je velká osobnostní diverzita. Práce s týmem se proto v Londýně a v Praze příliš neliší. Všude je potřeba respektovat individuální povahy a motivace. Snažím se svůj tým opravdu poznat. Po svém nástupu jsem u nás zahájila program Now You Know Me. Nejdříve jsem kolegům neformálně představila sama sebe, odkud pocházím, co dělám mimo práci, ukázala jsem fotky rodiny, aby poznali také mé lidské zázemí. Otevřela jsem se naplno a postupně udělali totéž i ostatní v týmu. Dozvěděli jsme se o sobě mnoho věcí, které by jinak možná vůbec nevyšly najevo, a velmi nás to sblížilo. Když člověk ví, z jakého prostředí kolega pochází, co ho baví a co řeší mimo kancelář, lépe pochopí jeho reakce v práci. Snadněji odhadne, co ho motivuje, a celkově spolu lépe komunikujete. Získáte také více empatie. Pokud vím, že někdo prochází náročnou situací doma, nebudu na něj bezohledně tlačit s úkolem na sto deset procent. Raději vyjdu vstříc, protože chápu, čím si prochází. To platilo v Londýně stejně jako v Praze. Na konci dne jsme všude jen lidé.

HIRES 0066 1 copy

Existují přesto nějaké výrazné kulturní odlišnosti ve stylu komunikace a přístupu k práci? Musela jste se například naučit jinak dávat zpětnou vazbu lidem z odlišných kultur?

Některé rozdíly samozřejmě existují. Britové jsou obecně zdvořilejší a méně přímí v komunikaci. Když jsem začala pracovat v Anglii, občas jsem slyšela, že jsem na ně příliš direct, tedy že mluvím až moc na rovinu. Češi a lidé ze střední a východní Evropy obecně jsou zvyklí říkat věci naplno, zatímco Britové nebo Francouzi volí jemnější formulace. Musela jsem se tomu alespoň částečně přizpůsobit a naučit se více chodit kolem horké kaše. Než přejdu k nepříjemnému tématu nebo kritice, začnu například pochvalou nebo několika zdvořilostními větami. Není to pro mě zcela přirozené, ale učím se to. V Česku mi možná chybí větší uvolněnost. Lidé se tu někdy berou příliš vážně. V korporacích je stále patrná určitá upjatost a důraz na formality a na to, jak věci vypadají. V zahraničí se byznys kultura v posledních letech znatelně odlehčila, velkou roli v tom sehrála americká kultura. V Londýně kdysi bankéři nosili obleky a kravaty, ale s nástupem fintechů se do kanceláří dostaly džíny, trička a mikiny a i v bankách najednou stačil blazer a chinos bez kravaty. Mně vyhovuje zlatá střední cesta. Někdy si vezmu kostým a podpatky, jindy džíny a tenisky. Nemyslím si, že profesionál musí nosit uniformu, aby si získal respekt. Důležitější je, co má v hlavě a jaké má výsledky. Skvělým lídrem může být člověk v obleku i v tričku. Podstatné je, že svou práci dělá výborně. Z Londýna jsem si odnesla hlavně to, že se nebojím být sama sebou. Nechci se stylizovat do žádné škatulky, jak by měl vrcholový manažer vypadat nebo vystupovat. Jednak bych takovou roli dlouhodobě neuměla věrohodně hrát a zároveň by mi to připadalo neupřímné a kontraproduktivní. Věřím v autenticitu při vedení lidí. Když cítím, že je atmosféra na poradě příliš napjatá, přidám odlehčující komentář, aby se lidé uvolnili a zasmáli. Když je naopak potřeba zabrat, zvolím razantnější tón, stále však v mezích mého přirozeného projevu. Občas ukážu i zranitelnost nebo emoce, pokud si to situace žádá, a nemyslím si, že by mi to ubíralo na autoritě. Spíše to kolegům připomene, že i na vedoucí pozici jsem člověk jako oni, což posiluje vzájemnou důvěru. Moje zkušenosti a výsledky mluví samy za sebe a není třeba, abych předstírala jakýkoli archetyp, abych si získala respekt.

V platebním světě se dějí změny doslova každý den. Jak v tom hledáte přehled a co vám pomáhá neztrácet energii?

Mně dodává energii především to, že mě moje práce opravdu baví. Řekla bych, že to může být rada pro každého. Dělejte práci, která vás naplňuje. Pokud vás práce těší, automaticky z ní čerpáte energii a nevadí vám věnovat jí čas. Samozřejmě že každá práce má i méně příjemné části, například administrativu, ale nesmí vás to odradit. Snažím se vždy připomenout si ty pozitivní stránky: co se podařilo, s jak inspirativními lidmi jsem se setkala, jaký dopad mají naše projekty. Když se něco povede nebo dosáhneme obchodního úspěchu, nezapomeneme to v týmu oslavit. Z výsledků a posunu kupředu pak člověk čerpá energii dál. U mě se navíc práce hodně prolíná s osobním životem, ale v dobrém smyslu. Jsem zvídavá, takže i ve volném čase ráda přemýšlím o nových trendech a nápadech. Když se o víkendu potkávám s lidmi, často přijde řeč na digitální svět, na platby nebo na to, jak společně můžeme pomoct nějakým podnikatelům. Tyhle debaty ani nevnímám jako práci – prostě mě to zajímá. Nedávno jsem třeba na jedné volnočasové akci potkala člověka, který pomáhal digitalizovat malou pražírnu kávy. Slovo dalo slovo a hned nás napadla možná spolupráce. Takové věci se prolínají spontánně: i když nejsem v kanceláři, nové myšlenky a kontakty ke mně přicházejí, protože mám o obor upřímný zájem. Držet si přehled o novinkách je samozřejmě výzva, protože člověk nemůže být expertem na všechno. Denně mi prochází rukama velké množství informací, interní reporty, zprávy o nových projektech a články o trendech. Naštěstí mi v tom čím dál více pomáhá umělá inteligence. Používám například nástroj Copilot, který mi dokáže velmi rychle shrnout dlouhé dokumenty a zdůraznit hlavní myšlenky. Snadněji se tak rozhodnu, čemu musím věnovat detailní pozornost a co mohu odložit, což šetří čas i energii. Kromě toho hodně čtu odborné texty a reporty, sleduji nové studie a inspiruji se v zahraničních magazínech nebo na konferencích. Občas mi užitečnou myšlenku vnukne i televizní dokument nebo film. Hledám inspiraci všude, i tam kde bych ji dříve nehledala. Snažím se nezůstat v bublině oboru. Donedávna mě třeba vůbec nezajímala Formule 1. Pak jsem viděla film o Formuli 1 s Bradem Pittem a nejvíc mě zaujal způsob, jakým tam funguje týmová dynamika. Začala jsem se dívat na dokumentární seriál z prostředí F1 na Netflixu a teď tento sport sleduji pravidelně. Každý den mě překvapí něco nového, co se můžu naučit – ať už jde o práci s daty, strategická rozhodnutí nebo roli jednotlivců v týmu. Spoustu principů z Formule 1 jde přenést i do byznysu a vedení lidí. Člověk vidí, jak i nepatrná vylepšení a precizní práce s informacemi můžou vést k zásadnímu výkonu – a to je velmi inspirativní.

Našla jste ve Formuli 1 konkrétní inspiraci, kterou využíváte i ve svém manažerském stylu?

Určitě ano. Například mě inspirovalo, jak systematicky se tam pracuje s daty a zpětnou vazbou. Ve Formuli 1 se po každém závodě do detailu analyzují data a velmi podrobně se probírá, co by se dalo zlepšit. Myslím, že v našem byznysu někdy tak důslední nejsme. Projekty samozřejmě také vyhodnocujeme, ale možná ne tak pravidelně a ne tak do hloubky, jak by se dalo. Ráda bych proto do firemní praxe zavedla více takových pit stopů, tedy momentů, kdy se v týmu pravidelně zastavíme a vyhodnotíme si, co se povedlo, co méně a co bychom příště měli udělat jinak. Učit se průběžně z vlastních chyb i úspěchů je podle mě cesta k neustálému zlepšování.