Bitva o práci z domova

Práce z domova v průběhu koronavirové pandemie byla „anomálií“ a lidé se musejí „co nejdřív“ vrátit do kanceláří, prohlásil v roce 2021 David Solomon, šéf banky Goldman Sachs. Své zaměstnance nepotěšil. V Googlu dokonce vedla snaha dostat zaměstnance zpět do kanceláří téměř k jejich vzpouře, odpor pracovníků se objevil v Amazonu i ve firmě Meta, mimo jiné mateřské společnosti sociální sítě Facebook. A odpor to byl úspěšný. Tyto i jiné firmy musely přijít s různými benefity pro ty, co chodí častěji do práce, ale nakonec skončily u toho, že většina lidí chodí do práce jen dva či tři dny v týdnu a někteří ani to ne.

Neuspěl ani bankéř Solomon, který na otázky ohledně práce z domova už novinářům neodpovídá. Na pět dní v týdnu, či dokonce na víc, jak by si přálo vedení, chodí podle zjištění agentury Bloomberg do kanceláří v bance Goldman Sachs jen obchodníci, lidé jednající s klienty, oddělení marketingu a podobné profese. Ostatní zaměstnanci navzdory různým výhružkám vedení zůstávají často doma.

Nepomohlo ani zavedení čipových karet u vstupů, kterými se kontroluje docházka, či větší důraz na podrobné vyplňování hodinových výkazů práce. Ani to, že se vedení pokusilo nalákat pracovníky do kanceláří koktejlovými večírky a jídlem zdarma. Odborníků, které banka potřebuje, je na trhu málo a cení si možnosti pružně nakládat se svým časem či pracovat z domova více než jídla zdarma.

Mimochodem právě banka Goldman Sachs vydala letos v září zprávu o home officu v USA, který měl podle jejího šéfa i části médií zaniknout. Podle ní 20 až 25 procent amerických zaměstnanců nebylo aspoň část týdne na svém pracovišti. Což je sice méně než v průběhu koronavirové pandemie, ale desetkrát víc než v době, kdy nikdo neznal pojem nový koronavirus. Přitom podle expertů Golden Sachs je podíl lidí pracujících částečně z domova stabilní a nebude klesat, ať se zaměstnavatelé budou snažit, jak chtějí.

Ostatně sami američtí manažeři podle průzkumu citovaného v magazínu Harvard Business Rewiev předpokládají, že v příštích pěti letech počet lidí pracujících částečně či zcela z domova poroste. V Česku to je podobné. Home office tu využívá podle šetření Barometr zaměstnanců společnosti Up ČR 22 procent pracujících a ani tady jejich podíl příliš neklesá.

Práci z domova vévodí ajťáci

Samozřejmě že se podíl lidí pracujících částečně z domova liší podle odvětví. V USA nejméně lidí, okolo deseti procent, pracuje částečně z domova v maloobchodě a hotelnictví, nejvíce 38, respektive 40 procent ve finančnictví a IT. Je to pochopitelné, protože prodávat za pultem z domova nejde, zatímco programovat či psát finanční reporty doma je snadné, navíc domácí nálada může pomoci k lepšímu soustředění na práci.

Proč ale manažeři i u profesí, kde jde pracovat z domova, jako je finančnictví, chtějí mít lidi v kancelářích? Obvykle to zdůvodňují nutností rychlého přenosu informací mezi lidmi, zachováním firemní kultury, rozvojem inovací a vznikem neotřelých nápadů na firemních poradách ve velkých kancelářích. Zkrátka tím, že se pokyny lépe předávají ústně než elektronicky a nejlépe se diskutuje tváří v tvář. Nehledě na to, že zejména podle řady českých šéfů se lidé na home officu flákají. Třeba v Německu to však vidí opačně.

A opačně to vidí také zaměstnanci. V USA jsou ochotní obětovat za svobodu pracovat aspoň částečně na dálku až osm procent své mzdy a zejména mladší berou práci z domova téměř jako samozřejmost. V Česku podle Martina Mala, ředitele personální agentury Grafton Recruiment, nepovažují zaměstnanci home office za benefit, ale za standard a nejraději by pracovali bez omezení odkudkoliv včetně třeba z pláže u moře.

Za tím vším je podstatná otázka, která často dělí zaměstnavatele a zaměstnance: Je produktivnější pracovat z firemní místnosti, nebo z domova? Někde je odpověď jasná, protože z domova pracovat nejde. Třeba taxi z domova, tedy zatím, neodřídíte. Pak jsou profese, kde pracovat z kanceláře je nesmysl, například se týká podstatné části spisovatelů. Většina povolání je někde mezi a neexistuje jasná odpověď, zda pracovat spíš z domova, či z kanceláře.

Říct, jak to je, by tedy měly spíše ekonomické studie a analýzy. Před několika lety bylo těchto studií pár, ale pak jich výrazně přibylo v souvislosti „přirozeným“ experimentem přesunu k práci z domova v době koronavirové pandemie a takzvaných lockdownů. Potíž tkví v tom, že jak předpandemické, tak nové studie přicházejí s natolik rozdílnými čísly o produktivitě práce v kanceláři a v domácnosti, až se z toho točí hlava.

Některé studie uvádějí, že při přesunu na home office klesla produktivita práce mezi osmi až 19 procenty, jiné uvádějí pokles o čtyři procenta pro některé pracovníky, další zaznamenaly růst produktivity práce z domova o 13 a některé, jak zdůraznil nedávno list The New York Times, dokonce o 24 procent oproti tradiční práci z kanceláře.

Tři velké, ale rozporné studie

Čím je to způsobeno? Kde je pravda? K pochopení mohou pomoci některé studie. Jedna z předpandemických, nejvíce citovaných studií je ekonoma Nicholase Blooma ze Stanfordovy univerzity a jeho kolegů, kteří ji udělali na 16 tisících za­městnanců čínské cestovní agentury Ctrip. Zaznamenali zvýšení jejich produktivity, když se přesunuli z firemních prostor domů – o 13 procent oproti kolegům, kteří zůstali v kanceláři, z toho devět procent bylo díky lepšímu využití pracovní doby, tedy méně flákání a přestávek, a čtyři procenta díky zvýšení hodinového výkonu.

Zaměstnanci tvrdili, že jim pomohl větší klid na práci, ale i na jídlo a vyšší spokojenost na home officu. Přitom šlo o experiment s náhodným rozdělením zaměstnanců do skupin pracujících z domova a z kanceláře. Jenže to nebyl ná­hlý přesun z kanceláře domů, jak se to stalo za covidu. Současně šlo, ač byli pracovníci vybráni náhodně, o dobrovolný přesun domů, který bylo možné odmítnout. V neposlední řadě se experimentu dopředu přizpůsobil management, který ho podporoval a práci části lidí z domova vítal.

Oproti tomu studie z doby covidu vycházely z jiných podmínek. Šlo o náhlý přesun zaměstnanců a nikdo se jich neptal, zda si ho přejí. Ani se nikdo neptal manažerů či majitelů firem. Příprava na práci z domova byla zpočátku minimální a vše se řešilo za pochodu. Například výzkum Michaela Gibbse, Friederike Mengelové a Christopha Siemrotha na více než deseti tisících zaměstnanců velké asijské technologické společnosti ukázal, že po přesunu domů kvůli pandemii pracovali zaměstnanci sice déle než v kanceláři, ale jejich produktivita, tedy výkon dělený časem, klesla o osm až 19 procent.

Výzkum přitom sledoval za pomoci softwaru skutečnou práci lidí na počítači včetně toho, jakou pracovní činnost zrovna provádějí, tedy jestli píší kód programu, nebo jsou na virtuální poradě. Nešlo tedy o subjektivní hodnocení výkonnosti podřízených vedoucími. Další studii, která využila jak dat z doby covidu, tak postcovidové údaje, vytvořila Natalie Emanuelová z newyorské pobočky americké centrální banky se svou kolegyní. Vyplývá z ní, že u zaměstnanců call center vedl přesun k práci z domova v průběhu pandemie k poklesu počtu hovorů, a tím i produktivity o čtyři procenta. Ve společnostech, které i poté, co se jinde vrátili zaměstnanci na pracoviště, pokračovaly v práci z domova, se pokles produktivity dokonce zdvojnásobil a dosáhl minus osmi procent.

Manažeři, kteří příliš vyrušovali

Ekonomové se pokusili zjistit i důvody, proč dospěli k těmto výsledkům. Jsou jak překvapivé, tak logické. Studie Nicholase Booma a jeho kolegů ukázala, že ke zvýšení produktivity v případě práce z domova přispělo, že na ni byli pracovníci i vedení firmy dopředu připraveni a dokázali se s ní snadno vyrovnat. Zároveň pracovali z domova ti, kteří chtěli, a vesměs ti, kterým práce z domova vyhovovala a zvyšovala jejich produktivitu. Náhodný výběr v tomto případě nebyl úplně náhodný. Šlo totiž o lidi, kteří se už dříve dobrovolně hlásili, že chtějí pracovat z domova, a teprve z těch se pak vybírali ti, kteří budou pracovat z domova, a tací, kteří zůstanou v kanceláři.

V případě studie Gibbse a jeho kolegů produktivitu práce z domova snižoval nepřipravený management. Když se totiž zjišťovalo, co snižuje pracovní nasazení zaměstnanců, ukázalo se, že vyrušování. U části zaměstnanců za něho mohly děti a tito zaměstnanci pak pokles pracovního nasazení doháněli neplaceným prodlužováním pracovní doby. Větším problémem byli manažeři. Ve snaze zaměstnance kontrolovat a koordinovat jejich práci, přerušovali je častými telefonáty a telekonferencemi. Porad na dálku bylo více než běžně na pracovišti.

Podle týdeníku The Economist z toho vyplývá jednoduchá rada: nevolejte často podřízeným, a když, pak jen krátce. Zkrátka důvěřujte jim, protože většinou pracují z domova zodpovědněji než z kanceláře. Pak je tady ještě studie Emanuelové. Dle ní je důvodem snížení produktivity práce totéž, co ji v Gibbsově studii pomáhalo zvyšovat – samovýběr.

Vzhledem k tomu, že v případě call center jich nabízelo práci z domova jen pár a většinou se současně příliš nestarala o kontrolu výstupu, koncentrovali se v nich línější pracovníci. Zároveň ve společnostech nabízejících v tomto oboru práci z domova nedostávali zaměstnanci dostatečné školení, které by zlepšilo jejich výkony, a byli méně často povyšováni. Což vedlo k tomu, že o takové posty měli zájem zejména lidé bez motivace v práci vyniknout a vůbec se snažit. Jaké ponaučení si z toho vzít?

Práce z domova musí být dobrovolná a management na ni musí být připraven. Zároveň její větší rozšíření vede k tomu, že se firmy vyhnou faktu, že na home office nachytají jen lenochy. Přitom roste zájem zaměstnanců o kombinovanou práci, částečně z domova a částečně s docházkou do firmy. Což mimochodem z pohledu firmy řeší dva zásadní problémy spojené s prací z domova: jak zachovat firemní kulturu a inovativnost ve firmě. Ukazuje se totiž, že práce z domova nepřeje novým myšlenkám a vynálezům.

Jak zjistil nositel Nobelovy ceny za ekonomii za rok 2019 Michael Kremer, je potřeba určité koncentrace lidí, a to nejlépe ze stejného nebo podobného oboru, aby mezi nimi přeskočila objevitelská „jiskra“ a nastal technologický průlom či aspoň zlepšení. Jiskra však nemusí přeskočit zrovna na poradách. Jak ukazují další výzkumy, větší vynálezy či impulzy k něčemu novému vznikají často při neformálním povídání u automatu na kávu, u tiskárny nebo na obědě či večer na pivu. Takže to, že se firmy snaží nalákat pracovníky zpět do kanceláří na kávu a jídlo zdarma či různou kolektivní zábavu, má větší opodstatnění než jen to, aby lidé znovu a stále seděli na kancelářských židlích.

Ostatně zejména mladší generace zaměstnanců to odmítá a nakonec prosadí svou navzdory odporu starších. Už jen z biologických důvodů, protože lidé, kteří jsou dnes ve vyšším středním věku a často ve vyšších postech, jednoho dne odejdou do důchodu. K možnosti pracovat na dálku minimálně část týdne pak dopomůže i rozvoj techniky, která zlepší komunikaci mezi domovem a pracovištěm a pomůže se vzdálenou prací.

Rychlý rozvoj programů pro videokonference se odehrál v průběhu koronavirové pandemie, kdy po nich byla obrovská poptávka. Práce z domova zdaleka neřekla poslední slovo, tvrdí ekonom Nicholas Bloom. Po poklesu procenta lidí pracujících z domova opět přijde jejich vzestup a kombinace přítomnosti na pracovišti a práce z domova se za pár desetiletí stane normou, zatímco pětidenní pracovní týden v kanceláři jen vzpomínkou na dávno zašlou éru.