Indická síť nad Silicon Valley

Jsou jako lavina postupně přikrývající údolí. To Křemíkové. Satya Nadella v Microsoftu, Sundar Pichai v Googlu, Shantanu Narayen v Adobe. Indičtí manažeři a především technologičtí specialis­té dobývají kótu za kótou a stále více prorůstají do top struktur americké startupové kultury. Ačkoli po­dle dostupných statistik Indové tvoří pouze šest procent obyvatel oblasti proslulé koncentrací inovativních technologických společností, průzkumy tvrdí, že jejich zastoupení ve vyšších patrech managementů tamních firem přesahuje 20 procent a každou šestou novou firmu v oblasti založí osoba narozená na indickém subkontinentu.

Arvind Krishna v IBM, Ajaypal Singh Banga v Mastercard, George Kurian v NetApp. Hlavní příčinou tohoto bezprecedentního úspěchu indické manažerské školy má být elitní technické vzdělání a konsensuální styl managementu. Nikesh Arora v Palo Alto Networks, Sanjay Mehrotra v Micron Technology, Rajeev Suri v Nokii. Jako vedlejší/pomocný faktor se pak uvádí široká indická podpůrná síť kontaktů, jež dobře připraveným kandidátům pomáhá – třeba jen konzultacemi – šplhat strukturami technologických gigantů.

Jako tomu poslednímu „diamantu“ na indické koruně Paragu Agrawalovi. Ten na konci listopadu vyměnil Jacka Dorseyho v pozici šéfa Twitteru. Právě Agrawal na indický fenomén na špici největších amerických firem znovu natočil reflektory. A čeká se, jestli zařídí podobný „zázrak“ jako jeho krajané. Měl by uklidnit rozbouřené vztahy mezi zaměstnanci a managementem, které poškodil Dorseyho bohémský styl vedení. Ten navíc svůj čas ještě dělil mezi Twitter a společnost Square. A také vztahy externí, kdy se platforma stala svého druhu bojištěm, na němž se utkávají nesmiřitelné světonázory za podpory „nepovolených zbraní“, a politici touží po regulaci. Rovněž by měl zajistit růst uživatelské základny – miliarda potenciálních uživatelů má být v zatím Twitterem prakticky netknuté Indii – a posunout firmu ke splnění ambiciózního cíle 315 milionů monetizovatelných uživatelů denně do konce roku 2023 (poslední čísla hovoří zhruba o dvou třetinách této úrovně) a zdvojnásobení tržeb. Povede se mu jako jeho krajanům?

Zklidnit a nakopnout další růst

Když Satya Nadella před osmi lety přebíral otěže Microsoftu, dostal k dispozici, jak to trefně popsal magazín Fortune, bohatého technologického dinosaura s toxickou firemní kulturou sestřeleného nedávným knockoutem na poli chytrých telefonů. O těch osm let později je Microsoft s osminásobnou tržní kapitalizací opět na špici globálního byznysu, rozkročený mezi software pro osobní počítače a cloudové služby a hlavně se změnou chování uvnitř firmy, ve které by zřejmě někdejší šéf Steve Ballmer se svým řvaním na podřízené velkou kariéru neudělal. A především, Microsoft zmizel z ohniska zájmu regulátorů, kteří mnohem více než někdejšího „bad boye“ hospodářské soutěže řeší Facebook (Meta Platforms) nebo Amazon. Podobně Sundar Pichai dokázal uklidnit Google po sérii vnitřních skandálů (pod Pichaiem firma zosminásobila svou hodnotu za méně než šest let). Stejně úspěšně Shantanu Narayen kormidluje Adobe nebo to dříve dokázala s PepsiCo Indra Nooyi. Co stojí za touto nebývalou indickou vlnou úspěchů?

„Žádná jiná země na světě neškolí tolik občanů tak gladiátorským způsobem jako Indie,“ citovala BBC Ramabadrana Gopalakrishnana, exšéfa Tata Sons a spoluautora knihy The Made in India Manager. „Od rodných listů po úmrtní, od přijímání do škol po získávání zaměstnání, od infrastrukturních nedostatků po nedostatečné kapacity pro růst Indie připravuje své obyvatele na to, aby se stali přirozenými manažery,“ dodává Gopalakrishnan, parafrázujíce slavného indického podnikového stratéga C. K. Prahalada. Jinými slovy, miliardová Indie se svými problémy vyžaduje hodně, aby člověk vůbec přežil, natož aby se prosadil. Indové se tak stávají odolnějšími a vytrvalejšími specialisty na boj s nekonečnými překážkami, se schopností vytěžit maximum z omezených zdrojů. Přičemž země se šesti hlavními náboženstvími a dvaadvaceti v ústavě zakotvenými jazyky zároveň učí vysokému stupni tolerance, ohleduplnosti k minoritám a konsensuálním způsobům jednání. Čímž podle expertů vzniká mix, jenž indickou špičku s jejím kvalitním technickým vzděláním předurčuje pro top role ve světovém byznysu.

Dvě podmínky úspěchu: škola a filozofie

Přijímací síto je brutální. O nějakých šestnáct tisíc míst, které celkem obsadí třiadvacet poboček Indian Institute of Technology (IIT), se každoročně rvou až dva miliony studentů. To znamená jednoho přijatého ze 125 přihlášených. Přípravou na přijímačky ambiciózní studenti tráví v závěrečném roce až patnáct hodin denně, sedm dní v týdnu. Výsledkem je elitní instituce, jejíž absolventi jsou „crème de la crème“ indické počítačové vědy. Absolventem univerzity, kterou v polovině 20. století na výchovy elit pro účely institucionálního budování indického státu založil Džaváharlál Nehrú po vzoru amerického Massachusetts Institute of Technology, je vedle Agrawala i Vinod Khosla (zakladatel a bývalý šéf Sun Microsystem), Arun Sarin (CEO Vodafonu), Pichai, Krishna nebo Nooyi.

A ještě větší úspěch než při budování Indie její studenti zaznamenávají v Silicon Valley. Pro náboráře jsou kampusy IIT velkou výzvou a nabídky absolventům se zde šplhají třeba až na čtvrt milionu dolarů ročně (kam loni laťku posunul Uber). Těmito úlovky se pak plní kalifornské San Jose a jeho okolí, indičtí „spolužáci“ tam vytvářejí neformální sítě, přičemž ti nejúspěšnější se dostanou až na vrchol. Jako Agrawal.

„Každý student IIT je pro své město hrdinou, ale Parag Agrawal se hvězdou stal přímo ve škole,“ komentoval pro Times of India osobu nového šéfa Twitteru jeho spolužák Ram Kakkad, který v San Francisku buduje svůj lo­gistický startup HyperTrack. „V prvním ročníku získal hodnocení 10 bodů z 10 a všem bylo jasné, že je to nej­chytřejší člověk v okolí,“ dodal Kakkad. Druhým, poněkud skrytějším faktorem úspěchu indických manažerů, by podle insiderů mohla být specifická indická škola managementu, již definují v Evropě spíše neznámá jména jako Govindarajan, Gemawhan, Kumar, Chowdhury nebo Nohria. Indická škola managementu je ovlivněna místní filozofií a je specifická svou koncentrací na produkt. Indičtí mana­žeři jsou taktéž ceněni za vytrvalé hledání cest, jak obejít překážky. Jejich styl myšlení v tomto aspektu vystihuje hindský termín „jugaad“, který označuje ochotu vytrvale improvizovat a hledat kreativní řešení.

Touha po indických jednorožcích

Indický úspěch v Silicon Valley má ovšem i svou odvrácenou stránku: Indii samotné toho kromě dobrého jména moc nepřináší. Elita a její schopnosti, které země, respektive její školní systém pomáhá brousit, se uplatňují jinde. A byť indický IT sektor má v tuto chvíli svých 79 jednorožců (společnosti s hodnotou vyšší než miliarda dolarů), a dokonce i tři „desetirožce“ s hodnotou vyjádřenou jedenáctimístnou cifrou (Flipkart, BYJU’S a Paytm), na národ, který v podstatě pohání Silicon Valley, to není dostatečné.

Podle Seshadriho Kumara, též absolventa IIT osloveného The New York Times, by si jeho úspěšní spolužáci a celá země měli vzít spíše příklad z čínských rivalů. Jejich studenti totiž nešli do USA, aby se dostali na vrchol, ale načerpat know-how, jež uplatní doma. A na základě toho v samotné Číně vznikly firmy, které jsou globálními lídry. Firmy jako Tencent, Alibaba, Didi, Xiaomi, Huawei, ZTE, Foxconn nebo Nio. Což je úspěch, který Indii chybí. A žádný indický šéf Microsoftu nebo Twitteru to nevykompenzuje.