Jak se naše produktivita vrátila v čase

Začaly se snad ručičky hodin naší ekonomiky točit pozpátku? Základním předpokladem, ze kterého vychází celé dějiny ekonomie, je, že se lidstvo zdokonaluje ve schopnosti vyrábět větší a větší množství jakéhokoli zboží či služeb, které v danou chvíli považuje za cenné. Ve svém pojednání Bohatství národů Adam Smith přesvědčeně tvrdí, že základem tohoto zázračného ekonomického růstu je specializace – dělba práce. Většina dnešní práce založené na znalostech však specializována vůbec není. Je to snad jeden z důvodů, proč se všichni můžeme sedřít z kůže, a přitom nás pronásleduje pocit, že skoro nic není hotové? Philip Coggan ve svých brilantních dějinách ekonomického růstu More: The 10 000 Year Rise of the World Economy (Více: 10 000 let vzestupu světové ekonomiky) píše, že Smith nebyl v roce 1776 první, kdo si všiml, že díky specializaci roste produktivita práce. Na něco podobného poukazoval již Xenofón v roce 370 př. n. l.

Ale čím to, že dělba práce zvyšuje produktivitu? Smith uvedl hned tři výhody: pracovníci se zlepšují v konkrétních dovednostech, vyhýbají se zpoždění a rozptylování, protože nemusejí přeskakovat od jedné činnosti k druhé, a začnou používat, či dokonce vynalézat specializované nástroje.

Moderní znalostní pracovník – tedy takový, který vytváří hodnotu hlavně na základě svých znalostí – do této představy vůbec nezapadá. Většina z nás žádné specializované nástroje nepoužívá: pracujeme na počítačích, které zvládnou téměř vše, od účetnictví přes okamžité posílání zpráv až po natáčení a stříhání videa. A i když některé kancelářské pozice mají výrobní proces přesně naplánovaný, řada pracovních míst nic takového nemá − jednotlivé činnosti se do sebe rozpíjejí jako pestré kaňky akvarelu.

Tohoto obráceného vývoje jsem si všiml poprvé před dvaceti lety. Ekonomové si tehdy lámali hlavu, proč počítače nezvýšily produktivitu práce. V té době jsem pracoval v kanceláři a na svých bedrech jsem měl ohromné množství povinností. Někdy jsem se věnoval výzkumu a analýzám a jindy se trápil nad výběrem správného druhu písma do powerpointové prezentace.

Kancelářská práce je čím dál všeobecněji zaměřená. Veškeré písemné dokumenty si dnes každý připravuje sám, mnoho lidí vede evidenci nákladů spojených se zaměstnáním, navrhuje prezentace nebo spravuje vlastní diáře. Stačí si jen stáhnout jednoduchý program, tak proč ne?

Ekonom Peter Sassone v roce 1992 publikoval studii o organizaci pracovních postupů v kancelářích velkých amerických firem. Zjistil, že čím vyšší pozici člověk zastával, tím pravděpodobněji dělal od každé činnosti něco. Zatímco administrativní asistenty nikdo nezatěžoval povinnostmi managementu, ředitelé se administrativním úkonům nevyhnuli. Tento jev Sassone pojmenoval jako „zákon snižující se specializace“.

Tento zákon je dnes jistě ještě výraznější. Díky počítačům je snadné tvořit a rozesílat písemnosti, zařizovat zahraniční cesty, navrhovat webové stránky. Místo aby zvyšovaly naši produktivitu, svádějí tyto nástroje vysoce kvalifikované lidi s tučnými platy, aby se v nich šťourali a dělali podprůměrné prezentace. Rozmanitost je fajn a je určitě dobré tu a tam ve volném čase upéct kváskový chleba nebo uplést svetr – ale vysoce placená kancelářská práce není místem pro amatérismus.

Ale je tohle všechno vůbec problém? Mohl by být. Adam Smith uváděl příklad továrny na špendlíky, která má deset specialistů a vyrobí 48 tisíc špendlíků denně. Jeden všeobecně vyučený dělník bez speciálních nástrojů „by dokázal vyrobit za den jediný špendlík, byť by se snažil sebevíc, a určitě by jich nedovedl vyrobit dvacet“. Nikdo asi neočekává, že by se naše produktivita zvýšila 4800násobně, kdyby moderní znalostní pracovníci trávili o trochu méně času zařizováním schůzek přes e-mail a trochu více času prací na skutečně důležitých činnostech. Ale i kdyby měl být nárůst trojnásobný, stálo by za to se nad tím vážněji zamyslet.

Nová kniha Cala Newporta A World Without Email (Svět bez e-mailu) vychází přesně z tohoto předpokladu. Newport zkoumal vědecké studie o řízení podniků z počátku 20. století a na základě toho tvrdí, že neúčelné procesy výrobní firmy analyzovaly a identifikovaly už v minulém století. Mělo to ohromný přínos. Například v závodech společnosti Pullman poblíž Chicaga obcházeli pracovníci z různých oddělení kovovýrobní dílny a klempíře peskovali tak dlouho, dokud nezačali dělat přesně to, co se po nich chtělo. Po rozsáhlé rekonstrukci firma najala mnoho administrativních zaměstnanců, jejichž úkolem bylo na pracovníky dohlížet a plánovat a rozdělovat jejich práci. Produktivita pak prudce stoupla.

Newport poukazuje na to, že znalostní práce měla být podobně reorganizována už dávno. Jak často se jednotlivé kancelářské úkoly přerozdělují a dává se jim priorita na základě kontrol produktivity? Některá odvětví, jako například výroba denního tisku, si vytvořila jasné pracovní postupy, které se obejdou bez nekonečného vlákna e-mailové komunikace. Velká část znalostní práce je však stále ve fázi „obchůzek a peskování“.

Newport tvrdí, že manažeři i administrativní pracovníci by měli chránit specialisty před rozptylováním a že se nám bude dařit mnohem lépe, pokud stávající pracovní postupy od základů překopeme.

Přestavět kanceláře na další výrobní linky nezní moc lákavě. Smith v jedné slavné pasáži své knihy vyjadřuje obavu, že kvůli jednoduché specializaci se pracovníci stanou „tak hloupí a nechápaví, jak je to jen u lidské bytosti možné“. Možná to hrozilo v továrně na špendlíky z 18. století, ale ne ve znalostní ekonomice 21. století. Trefněji Smith situaci popisuje ve zcela jiné části Bohatství národů: „Snazší a rychlejší způsoby k dosažení jakéhokoli cíle objeví lidé mnohem spíše tehdy, když je veškerá jejich pozornost soustředěna na jediný cíl, než když se tříští.“

Nikomu z nás se nechce zasednout zpět k výrobní lince na hřebíky. Moderní znalostní práce nemá s hřebíkářstvím pranic společného, ale rozmanitost činností, které vyplývají z naší přehnané závislosti na e-mailové komunikaci, nám nic prospěšného nedává. Ideální je proto podle mě volit přístup, který nazývám „multitasking ve zpomaleném záběru“: mějte rozpracované větší množství projektů a umožněte, aby se vzájemně prolínaly a obohacovaly. Ale postupujte vždy od jednoho k druhému.

Tim Harford, ekonom v utajení