Říct ne je někdy to nejférovější, co můžete udělat, říkají vrcholové manažerky Monety

Čísla, modely a přísně nastavené procesy jsou základem bankovního rozhodování. Nejtěžší manažerská rozhodnutí se však málokdy odehrávají v absolutní jistotě – a někdy je největším rizikem právě nečinnost. „Nejasné ‚možná‘ je méně fér než včasné ‚ne‘. Můžete být pevní v obsahu rozhodnutí, a přesto zůstat lidští v tom, jak ho provedete,“ shodují se Monika Kalivodová, senior manažerka divize Risk Management, a Klára Escobar, ředitelka Human Resources, z MONETA Money Bank. V rozhovoru, který vznikl ve spolupráci s projektem #FinŽeny, mluví také o odpovědnosti za nepopulární rozhodnutí, hranicích pomoci zadluženým klientům i o tom, proč přiznaná chyba autoritu neoslabuje.

Kláro, odpovídáte za lidi a firemní kulturu, vy Moniko, za úvěrová rizika a stabilitu portfolia. Která rozhodnutí jsou při vaší práci nejtěžší?

Monika: Nejtěžší pro mě nejsou vždy rozhodnutí, u kterých chybí jasná odpověď. I když je situace jednoznačná, může být těžké rozhodnout, pokud výsledek zásadně zasáhne konkrétního člověka nebo firmu.  S Klárou se potkáváme právě tam, kde už nejde jen o čísla, ale o lidi.

Klára: Nejtěžší jsou ty kroky, které jsou správné pro dlouhodobé fungování banky, ale zároveň bezprostředně zasáhnou konkrétní lidi. Nestačí, že dávají ekonomický smysl; stejně důležité je, jak je lidem vysvětlíme a jakou podporu nabídneme. S Monikou nás však spojuje stejný cíl: dlouhodobě zdravá a stabilní banka.

Kláro, vedla jste transformaci Cetelemu na digitální banku Hello bank!, která zásadně proměnila fungování firmy i nároky na zaměstnance. Co bylo z pohledu práce s lidmi nejsložitější?

Klára: Asi najít rovnováhu mezi nutnou změnou a tím, co mělo smysl zachovat – transformace nesmí znehodnotit zkušenosti lidí, kteří firmu vybudovali. Důvěru udržíte otevřeností: říkat včas, co víte i co ještě nevíte, a jednat férově a s respektem. Byla to pro mě velká škola leadershipu, která mě naučila vnímat vlastní limity a neztrácet sebereflexi ani v nejnáročnějších momentech.

Moniko, věnujete se restrukturalizacím a problémovým úvěrům. Jak poznáte, kdy má ještě smysl klientovi pomáhat a kdy už další odklad splácení jeho situaci jen zhorší?

Monika: Rozlišuji především to, zda klient potřebuje čas, nebo zda samotný čas už nic nevyřeší. Restrukturalizace má smysl jen tehdy, pokud nabízí reálnou cestu ze splátkových potíží. Jestliže problém pouze odloží a dluh mezitím naroste, klientovi ve skutečnosti nepomáhá. Řešení musí obstát i za půl roku.

V bankovnictví se často rozhoduje bez stoprocentní jistoty. Jak poznáte, kdy už další analýzy nic nového nepřinesou a je čas jednat? A dokážete svým týmům otevřeně přiznat, že si výsledkem nejste jisté?

Monika: Další analýza má smysl, jen pokud může změnit rozhodnutí. I čekání má své náklady a nečinnost bývá nejrizikovější. A přiznat nejistotu? Určitě. Téměř každé rozhodnutí je s ní spojené a její přiznání neznamená zpochybnění autority. Důležité je umět rozhodnout a nést odpovědnost za další postup.

Klára: Ptám se: Co ještě potřebuji vědět a změní to mé rozhodnutí? Pokud už analýzy nemění podstatu, je čas jednat. Vedle dat dám i na intuici a vnitřní kompas. Nemusíme mít stoprocentní jistotu, ale musíme umět rozhodnutí vysvětlit, pojmenovat rizika a stát si za ním.

Co se stane, když obchodní tým vidí příležitost, ale risk management v ní nepřijatelné riziko?

Klára: Z pohledu HR je klíčové, aby se z rozdílných odborných názorů nestával souboj týmů. Dobrá firemní kultura nespočívá v tom, že spolu všichni souhlasí, ale v tom, jak dokážeme s odlišnostmi pracovat. Profesní nesouhlas je v pořádku, pokud se vede věcně a s vědomím společného cíle.

Monika: Obě strany musí respektovat své role i vzájemnou odbornost. Společným zájmem je obchod, který obstojí nejen při podpisu, ale i za několik let, proto jsou rozdílné pohledy součástí kvalitního rozhodování. Složitější případy řeší úvěrová komise, která diskusi drží ve věcné a konstruktivní rovině.

Ani manažeři se nevyhnou chybným rozhodnutím. Jak s vlastními omyly pracujete a jak vedete týmy k tomu, aby se nebály přiznat chybu?

Monika:  Vlastní omyly si zpětně nevyčítám. Snažím se na ně dívat s vědomím, že s odstupem mám i informace, které jsem v danou chvíli neměla. Soustředím se na to, co si z chyby mohu vzít a co mohu napravit, abych mohla jít dál. Nemám problém chybu přiznat a ke stejné otevřenosti vedu i svůj tým. Přiznanou chybu můžeme řešit, její zakrývání jen oddaluje nápravu a podkopává důvěru.

Klára: Chyby k rozhodování patří. U vlastní chyby začínám otázkou, co jsem přehlédla a co mohu napravit. Pokud mají lidé strach přiznat omyl, nelze se z něj poučit. Autoritu neoslabuje přiznaná chyba, ale neschopnost se z ní poučit a změnit názor.

Finanční sektor je svázán přísnou regulací. Existují přesto situace, kdy je správné udělat výjimku z nastavených postupů, protože konkrétní lidský nebo obchodní případ vyžaduje individuální řešení?

Klára: Pravidla potřebujeme, ale nesmíme za nimi přestat vidět člověka. Lidskost pro mě neznamená obcházení pravidel, ale ochotu hledat v jejich rámci individuální cestu, která zároveň zůstane férová vůči ostatním.

Monika: Individuální přístup ano, obcházení pravidel ne. Dobře nastavený systém musí umět pracovat i s nestandardními případy. Vždy však musí být jasné, kdo může odlišný postup schválit a z jakých důvodů, aniž by se porušily regulatorní povinnosti.

Jak se člověk v manažerské roli naučí říkat jasné „ne“ – ať už zaměstnanci, vedení banky, nebo klientovi?

Monika: Naučila jsem se to, když jsem pochopila, že nejasné „možná“ je méně fér než včasné „ne“. Nechci druhou stranu držet v planém očekávání jen proto, abych si ušetřila nepříjemný rozhovor.

Klára: Říkat „ne“ jsem se musela naučit. Dlouho jsem si myslela, že moje role je podporovat byznys, takže bych měla všechno zvládnout a ideálně všem vyhovět. Pamatuji si období, kdy jsem ráno přijela do kanceláře, a ještě než jsem vystoupila z výtahu, už jsem věděla, že nestíhám. Postupně jsem pochopila, že někdy je úplně v pořádku říct „teď ne“. A vlastně mě překvapilo, že to lidé většinou přijali mnohem lépe, než jsem čekala. Dnes vím, že odmítnutí je nutné, záleží však na tom, jak ho sdělíte: upřímně, s vysvětlením důvodů a bez slibování nesplnitelného. Respekt neznamená říkat lidem to, co chtějí slyšet, ale jednat otevřeně a fér.

Od žen ve vedení se často očekává větší empatie a důraz na vztahy. Setkaly jste se někdy s tím, že právě kvůli tomu okolí zpochybňovalo vaši schopnost dělat tvrdá a nepopulární rozhodnutí?

Klára: Představa, že ženy kvůli empatii neumějí dělat tvrdá rozhodnutí, je překonaný stereotyp. Schopnost rozhodnout nesouvisí s pohlavím, ale s osobností a odpovědností. Empatie není slabost, naopak pomáhá neztratit ze zřetele člověka. Můžete být pevná v obsahu rozhodnutí a zároveň lidská v tom, jak ho provedete.

Monika: Empatii a rozhodnost nevnímám jako protiklady. Lze plně rozumět dopadům na druhého, a přesto na rozhodnutí trvat. Zpochybňování své schopnosti dělat tvrdé kroky jsem z okolí nikdy nezaznamenala.

Obě působíte také v Nadaci MONETA Clementia, která pomáhá lidem v těžkých životních a finančních situacích. Podle čeho rozhodujete, komu pomoci, a jak se vyrovnáváte s případy, kterým vyhovět nemůžete?

Monika: Každou žádost v nadaci posuzujeme individuálně a pečlivě zvažujeme, zda odpovídá našemu zaměření. Díky podpoře zakladatele nás finanční možnosti omezují jen málokdy. Nejtěžší je proto odmítnout žádost, u které vidíme smysl pomoci, ale která už do našeho zaměření nespadá.

Klára: Za každou žádostí je silný osud a zvažujeme, kde může pomoc skutečně něco změnit. Lidsky je to náročné, zejména u dětí doplácejících na rozhodnutí dospělých. Slzy v očích nebereme jako slabost, ale důkaz, že nám na lidech záleží. Emoční bilanci vyrovnávají pozitivní výsledky, jako stipendijní program pro mladé lidi. Nakonec se vždy snažíme rozhodovat tak, abychom si za výsledkem dokázaly stát, večer s ním usnout a ráno se na sebe podívat do zrcadla.

Kde podle vás končí odpovědnost jednotlivce za jeho finance a kde začíná role banky? Co by se mělo ve finančním vzdělávání změnit, aby se lidé do dluhových pastí nedostávali?

Klára: Každý nese odpovědnost za své finance, ale ne všichni mají stejné výchozí znalosti. Dobrá banka informace nejen poskytne, ale pomůže jim porozumět. Podobně i v HR vytváříme prostředí, kde se lidé v nesnázích nebojí včas požádat o pomoc. Finanční vzdělávání musí být praktické: pomáhat hospodařit a včas rozpoznat hrozící problém.

Monika: Klient odpovídá za své závazky, banka za férové podmínky i přístup při potížích. Ve své praxi bohužel stále častěji vidím, že za vážnými dluhovými problémy dnes nestojí ztráta příjmu, ale postupné přijímání závazků bez domyšlení důsledků. Někdy i s představou, že když splácení přestane být zvládnutelné, řešení přijde od někoho jiného. Pomoc v obtížné situaci je důležitá, nemůže ale nahrazovat odpovědnost za vlastní rozhodnutí. Ve vzdělávání vidím prostor pro větší prevenci – méně řešit, jak dluh spočítat, a více se ptát, zda ho vůbec potřebuji.

Když se ohlédnete za svou kariérou, které těžké rozhodnutí vás nejvíce lidsky i profesně zformovalo? A co byste si přály vědět na úplném začátku?

Monika:  Nejvíc mě formovala rozhodnutí, při kterých jsem věděla, co považuji za správné, ale zároveň jsem se obávala dopadu na svou kariéru. Rozhodnout se jinak by pro mě znamenalo jít proti vlastnímu přesvědčení. Obávané následky naštěstí nepřišly, a to mi dodalo odvahu i důvěru, že má smysl stát si za svým. A co bych si přála vědět na začátku? Že neexistuje rozhodnutí, se kterým budou spokojeni úplně všichni.

Klára: Paradoxně mě nejvíc ovlivnila rozhodnutí, která nebyla moje, ale musela jsem je uvést do života. Naučilo mě to, že se nemůžete schovat za alibi „to nebylo moje rozhodnutí“. Musíte krok lidem vysvětlit, naslouchat jim a pomoct jim zvládnout to, co přijde potom. Dnes už vím, že úkolem lídra není být za každou cenu oblíbený, ale jednat férově a s respektem. To si lidé v těžkých chvílích pamatují nejdéle.