Sto milionů týdně

Když se před časem ve vedení ČD Cargo střídali manažeři jako na běžícím páse – během dvou let čtyři generální ředitelé –, byl Ivan Bednárik povolán jako krizový manažer a nakonec v čele nákladního dopravce, kde do té doby byla průměrná životnost ředitele sotva osm měsíců, vydržel víc než šest let.

Hospodaření otočil z třímiliardové ztráty do plusu v řádech stamilionů a díky tomu je ČD Cargo jednou z mála výdělečných částí státního koncernu. Když loni na podzim padl nejvyšší šéf Českých drah Václav Nebeský, byl znovu povolán krizový manažer Bednárik. „Kvůli meziokresnímu lockdownu jsme byli měsíc a půl na 20 procentech tržeb. Kdybychom neudělali několik opatření, tak už na jaře nemáme na výplaty,“ připouští, že jeho ředitelování v ČD začalo extrémně náročným obdobím.

Jaká opatření jste museli provést ihned a jaká pomohou v horizontu týdnů a měsíců?
Jako první jsem snížil všechny náklady, kde to bylo možné a kde nebyly uzavřené smlouvy, na minimum. Například jsme hodně snížili výdaje na marketing. V době opatření proti koronaviru by žádná reklama zákazníky do vlaků nedostala. Následně jsme také od dubna snížili smluvní mzdy, to se dotklo především lidí v administrativě. Podnikatelský plán na letošní rok samozřejmě počítá s dalšími úsporami, které postupně realizujeme. Naproti tomu se snažíme zvyšovat příjmy. To je ale běh na delší trať.

Součástí ozdravení ČD je propouštění. S tím jste začali v lednu, kolik zaměstnanců od té doby již odešlo?
V tuto chvíli je to 450 lidí.

Když tu vaši představu o zefektivnění podniku promítneme do čísel, kolik osob budete propouštět?
Cílový stav neznáme, ta rovnice je o vícero neznámých a začíná to v první řadě počtem spojů v příštích jízdních řádech, v druhém kroku jednáním s objednavateli. Smlouvy s nimi jsou též živé organismy, počty pokladních, počty požadovaných vlakvedoucích a všechny tyhle záležitosti jsou v našich obchodních smlouvách. Dnes mohu říct, že jsme měli necelých
14 500 zaměstnanců, když jsem loni na podzim přišel na ČD, nyní jich máme 14 tisíc. Ale vlastně naplněním té nové organizační struktury to teprve začíná. K 1. srp­nu dojde poprvé k hromadnému propouštění, což je od hranice 30 lidí výš.

Součástí změny struktury by mělo být i snížení počtu stupňů řízení.
Měli jsme sedm stupňů řízení a zredukovali jsme je maximálně na pět. Při té změně organizační struktury prioritně došlo také k tomu, že se udělaly tři geografické celky, a tím jsou všechny důležité složky firmy totožné. Rozdělili jsme ČD organizačně na západ, východ a střed.

Sníží se tedy i počet obchodních ředitelů? Dnes téměř co kraj, to lokální obchodní ředitel.
Historicky měl každý kraj svého obchodního ředitele se svým manšaftem, který byl přímým kontaktním střediskem v rámci obchodu. Tam jsme se dostávali mnohokrát do problémů s tím, že konkrétní obchodní ředitel pro ten kraj slíbil něco, co už nevěděl člověk z provozu, a vznikaly velmi zajímavé situace, kdy docházelo interně ke konfliktu toho, co chce obchod a co chce nebo reálně může udělat provoz. Dnes z hlediska organizační struktury docházíme do situace, kdy je všechno pod jednou hlavou, i ten provozák a obchodník.

Dá se nějakým způsobem kvantifikovat potenciální úspora, k níž míříte všemi změnami?
Jen osobní mzdové náklady činí 9,7 miliardy ročně. V podnikatelském plánu na rok 2021 jsme stanovili jasně, kolik prostředků tam je. No a teď je dobrá otázka, o kolik je to míň. Není to míň. Přímý dopad do úspor nákladů uvidíme možná až na konci roku. Protože v průměru se bavíme o šesti měsíčních odstupných. Mohou to být tři a v některých případech až deset měsíců kvůli odpracovaným rokům atd. Takže ekonomicky to uvidíme až s odstupem.

Chápu, že musí doběhnout odstupné, každý to má jinak, každá smlouva je jiná, každá pozice. Ale když se podíváte dopředu, tak kde chcete být se mzdovými náklady za rok?
Máme strop, který je historický, a my potřebujeme být pod tím stropem. Uvědomte si, že doteď to bylo tak, že každý rok to bylo víc.

Takže chcete jít dolů, ale nechcete říct o kolik.
Protože mě ještě čeká kolektivní vyjednávání, v tom zazní argumentace, že byla nějaká valorizace a je také vysoký předpoklad, že na konci budeme mít inflaci, kterou jsme tu ještě neměli. Takže argumenty na straně zástupců zaměstnanců budou.

České dráhy změnily k 1. červenci poměrně zásadně svou organizační strukturu. Dělíte je uvnitř na osobní dopravu, opravárenství a správu majetku a nákup. Souvisí to s úsporami uvnitř podniku?
Vzniká jeden velký úsek, ten se jmenuje osobní doprava, a kdybychom to kvantifikovali, tak mluvíme o tom, že deset tisíc zaměstnanců přechází na tento největší úsek. To je náš core byznys, který dnes ČD poskytují. A potom je segment opravárenství, kde vidím poten­ciál, že si dokáže z větší části vydělat na nutné investice, jež jsou do opravárenství potřebné. Tam nás čeká několik desítek miliard v investicích v horizontu pěti až šesti let.

Narážíte na náklady vyvolané nařízením, podle něhož musí všichni dopravci v Česku přejít na nové standardy oprav a údržby vozidel, které odrážejí platnou legislativu EU?
Ano. Všechny západní regiony předpis ECM (Entity in Charge of Maintenance − pozn. red.) zaimplementovaný mají a teď to rozkazem musejí udělat i regiony, které dodatečně přistupovaly k EU, jinými slovy celý východní blok. Pro pochopení ze strany čtenářů, když to absolutně zjednoduším, je to vlastně taková evropská STK, kde jsou jasně stanoveny podmínky, kdy a jakou investici musíte do techniky dát. Abychom doběhli současnou podudržovanost vozového parku podle evropských norem, vychází to v nákladech na čtyři až šest miliard korun.

To je ale jen jedna fáze začínající na E, tou druhou je vybavení vozidel Evropským vlakovým zabezpečovacím systémem ETCS. Rok 2025, kdy by mělo být možné na některé české tratě vyjet pouze s ETCS, se blíží…
Tam je před námi horizont pěti až šesti let, kdy budeme muset investovat do ETCS (European Train Control System) na našich lokomotivách a jednotkách sedm až osm miliard korun.

Jste schopni si některé tyto činnosti zajišťovat vlastními silami?
Ano. Pokud jde o ECM, je to dobrá obchodní příležitost, abychom větší část práce udělali sami a nemuseli jsme ji dávat někomu mimo skupinu ČD. A z toho titulu potřebujeme mít úsek opravárenství samostatný, naučit se to dělat a poskytovat tuto službu i konkurentům a jiným dopravcům, ať už je to v nákladní, nebo osobní dopravě. Je to evoluce v rámci opravárenství.

V minulosti ČD ale už vyčlenily ze své struktury dnešní dceřinou společnost DPOV Přerov, která dělá právě údržbu s vyšší přidanou hodnotou.
To, co jsem popsal, se stalo teď k 1. červenci a očekávám vášnivou diskusi v horizontu roku, jak se postavit k stoprocentní dceřiné společnosti DPOV.

Kolik lidí u ČD pracuje v opravárenství?
Něco přes 600 zaměstnanců je v přerovském DPOV, zhruba 2600 zaměstnanců je přímo na ČD na údržbě a okolo 1200 v ČD Cargo. Takže dneska máme tři podnikatelské subjekty, jež dělají údržbu.

A ty spojíte v rámci celé skupiny do jednoho?
V horizontu roku by měla přijít diskuse na téma, jestli to opravárenství nepostavit jako samostatnou právnickou osobu a možná využít IČO DPOV. Také můžeme DPOV začlenit zpět pod matku, nebo vznikne úplně nové IČO. Jak říkám, bude to určitě vášnivá diskuse.

Jak je to s odbory? Jste s nimi ve shodě na těchto změnách v ČD?
Být ve shodě s odbory… V momentě, kdy jim vysvětlujete, že jdete jinak rozdělit práci a hypoteticky z toho může vycházet, že bude potřeba méně zaměstnanců, na to vám žádný odborář nemůže přikývnout. On zastupuje své voliče, to jsou ti zaměstnanci, kteří vždy mají obavu, jestli nepřijdou o místo kvůli nějaké reorganizaci. V této fázi jde o to, že k 1. červenci jsme změnili organizační strukturu tak, aby byla jednodušší. S tím jsou odbory ztotožněné, samozřejmě mají problém, protože nevědí, co to může na konci znamenat ohledně počtů lidí, ale to v tuto chvíli přesně nevíme ani my.

Jako nedávný šéf ČD Cargo máte ovšem zkušenost s kolektivním vyjednáváním.
Kolektivní vyjednávání jsem v rámci skupiny ČD zažil asi sedmkrát, v samotném vedení ČD ještě ani jednou. Vždy jsem byl blízko, protože jsem vyjednával za druhého největšího zaměstnavatele ve skupině. Dostávali jsme se do zajímavých situací při kolektivním vyjednávání, když se lepilo benefity to, co se nedalo do klasického nárůstu mzdy. Ale tohle není problém posledních sedmi let, to je problém od vzniku ČD historicky. Moje zkušenost je, že jsme neopustili ani jeden benefit, ale vždy se nějaký přidal. A ty benefity jsou cílené jednou na jednu skupinu zaměstnanců, jednou na jinou nebo jsou cílené na všechny zaměstnance. A je tam v těch benefitech relativně slušná částka. Z toho titulu se stále považujeme za dobrého zaměstnavatele a i díky tomu nemáme problém lidi hledat. Ale také se stalo, že benefit byl nakonec dvakrát dražší, než jsme původně předpokládali.

Co konkrétně?
Typologicky se můžeme bavit o zkracování pracovního týdne. V momentě, kdy jsme se dali cestou, že jsme zkracovali pracovní týden všem zaměstnancům, nikoli pouze těm těžko pracujícím nebo ne jen těm s nejvyšší zodpovědností, dostali jsme se do začarovaného kruhu, protože jsme měli těch zaměstnanců málo nebo jsme je museli nechat pracovat v režimu přesčasů.

Ze zákona je například v administrativě 40hodinový pracovní týden a já jsem měl u ČD Cargo 37,5 hodiny. Zdálo se mi dost nelogické, aby úředníci odcházeli po sedmi hodinách z kanceláře. A tak jsem při jednom kolektivním vyjednávání vyměnil ty dvě a půl hodiny týdně za jeden týden dovolené. Když to vezmete matematicky, tak to pro mě bylo výhodnější a zaměstnancům se to líbilo víc. Vlastně jsem vyměnil šest týdnů dovolené za normální pracovní týden. V administrativě na ČD to ale nikdo neudělal, to znamená, že úředník tam má dneska 38,5hodinový pracovní týden a navíc ještě šest týdnů dovolené. Tam už není za co měnit, takže do toho budu muset v kolektivním vyjednávání praštit. Primárně se můžeme bavit o tom, že tahle diskuse se bude určitě týkat home office, které dodnes byly velkou neznámou a nyní by se měly stát standardem.

Dovedete si představit, že část úředníků na drahách zůstane doma?
Dokážu si představit, že půjdeme cestou, jaká je v administrativě dneska běžná, tedy že se dostaneme do režimu sdíleného pracovního místa nebo sdílené židle.

Teď jednáme s ministerstvem dopravy o prodloužení nájmu na generálním ředitelství a počítáme s tím, že budeme o 20 procent redukovat prostory.

A dokážou si to představit zaměstnanci, kteří jsou zvyklí mít svou kancelář?
Teď jednáme s ministerstvem dopravy o prodloužení nájmu na generálním ředitelství a počítáme s tím, že budeme o 20 procent redukovat prostory.

Loňský propad vašich tržeb kvůli covidu-19 dosáhl přibližně čtyř miliard korun. Máte představu, jak bude vypadat letos?
Největší propad tržeb jsme zaznamenali právě letos, kdy došlo k absolutnímu mezi­okresnímu lockdownu. Vypravujeme necelých 7000 vlaků denně, málokde byste našli nějaký, který by se pohyboval v rámci jediného okresu. To nám způsobilo výpadek asi tak 80 procent tržeb, takže jsme šest týdnů byli na 20 procentech.

Aktuální informace říkají, že případné kompenzace budou mít dopravci ve veřejné dopravě pouze za jaro 2020, je to tak?
Ano, zatím podle toho, co je diskutované a na co odpověděla Evropská komise, vše nasvědčuje tomu, že prvotní záměr je částečné vyrovnání první vlny pandemie. Je otázka, jak dopadne druhá vlna, je otázka, jak dopadne rok 2021.

Co konkrétně pro vás znamená propad tržeb na šest týdnů o 80 procent?
Jde o téměř kompletní výpadek tržeb z mezinárodní dopravy v celém období a okamžitý pokles tržeb z vnitrostátní dopravy na deset procent obvyklého stavu. Když se tedy podíváme na letošek, měli jsme velmi těžký začátek roku. Náš podnikatelský plán říká, že bychom se měli dostat někam k 70 procentům obvyklého stavu. Vzhledem k silné vlně epidemie, která proběhla na jaře, ale očekáváme, že skutečný propad poptávky proti obvyklému stavu bude nejméně 40 procent. Aktuálně se situace lepší, ale pro mnoho lidí je cestování hromadnou dopravou stále ještě problém. I když neustále uklízíme, dezinfikujeme a doplňujeme dezinfekci do vlaků. Bariérou je také ochrana dýchacích cest.

Pořád to limituje řadu cestujících?
Respirátor způsobuje další problém, je to vlastně tak nepříjemné využívání dopravy, že nás to limituje, abychom šli na tu plnou kapacitu, jak byli lidé zvyklí.

A řešíte to se státem? Rozvolňuje se, roušky se sundávají na řadě míst. Snažíte se nějak prosadit, aby je i v tom vlaku bylo možné v některých situacích nenasazovat?
Diskutoval jsem o tom nejen se zástupci státu, diskutovali jsme o tom teď jako Visegradská skupina plus Rakušané v polovině června a divili byste se, jak je to nediskutovatelné. Známé „safety first“ platí i tady a ekonomika dopravců není v této chvíli prioritou. Ti, co musejí cestovat, mají čím cestovat, to je důležité. A volnočasové aktivity jsou ještě stále nějak bokem. Ale překvapil mě polský model, kde je to dokonce tak, že v dálkových vlacích je možné obsadit jen polovinu sedaček, lidé nemohou jet na „stojáka“ a nemohou nastoupit lidé, pokud nemají předem koupený lístek. Právě kvůli ochraně zdraví.

Tím modelem se chcete inspirovat?
Ne, jen mě překvapilo, že to tam jde celé bokem, ale samozřejmě z ekonomického pohledu je tam podstatně jinak nastavena i kompenzace ztrát.

A vy už jste se se státem bavili o kompenzacích?
Ano, od 3. prosince, kdy jsem přišel do této firmy, a stále čekáme, kdy dostaneme první covidovou pomoc za rok 2020.

Ta pořád visí na Evropské komisi?
Ano, je to na Evropské komisi, aby nešlo o nedovoleno podporu. Tohle je na samostatné téma, ale princip je takový, že malé společnosti, které mohou jít do režimu de minimis, tedy do maximální podpory 180 tisíc eur, ty jsou vykompenzované, už žádají podruhé, potřetí, vymýšlejí se další podpory. Zatímco pro žádného železničního dopravce v Česku podpora ve výši 180 tisíc eur absolutně nic neřeší. Zájezdové autobusy dostaly miliardu jednou, druhou nebo nějakou další částku dostanou.

Jak to vnímáte?
Štve mě to, co mám na to říct.

Jde vždycky o to, že kdo křičí, tak něco dostane, ne?
No dobře, ale my i kdybychom křičeli, tak si nepomůžeme, protože ten souhlas potřebujeme už z Evropské komise.

Jak tohle všechno zvládá cash flow Českých drah?
Zvládá. My jsme měli velmi dobrou pozici na začátku covidu díky tomu, že jsme dokázali prodat vše, co jsme prodali v minulosti, a měli jsme to, co jsme už vlastně neměli mít. Tím, že jsme nedokázali dokončit některé soutěže, jsme nemohli investovat. Otevřeně – vlastně jsme seděli na několika miliardách, které už neměly být na účtech ČD, ale měly být vyměněné za nová vozidla nebo haly. Ta kuratela zákona o veřejných zakázkách vlastně znamená, že u nás to trvá desetkrát déle, než komukoli jinému. Takže někdy je všechno zlé k něčemu dobré. V okamžiku, kdy došlo k tomu, že jsme museli lepit si­tuaci, kdy odcházelo více peněz, než přicházelo, bavili jsme se o výpadku myslím 100 milionů týdně, seděli jsme na dostatečné hotovosti, abychom to ustáli. Čekali jsme, že to budeme potřebovat tak půl roku. Jak si dobře pamatujete, první informace o vakcíně byly na Vánoce 2020, kdy se říkalo, že covid-19 bude za námi, protože budou všichni proočkovaní, protože vakcína už je schválena atd. Takže jsme oproti předpokladům o rok zpožděni a ještě stále nevidíme „světlo na konci tunelu“.

Jste tedy schopni financovat tuto situaci ze svého cash flow a nemusíte sahat na provozní úvěry?
Ano, ČD jsou naštěstí dobře rozkročenou společností, o čemž svědčí i to, že jsme za rok 2020 platili nějaké daně z příjmu. Jako skupina jsme měly firmy, jež vytvářely zisk. Zaplatili jsme řádově 100 milio­nů daň z příjmu v roce 2020 za skupinu ČD. Takže když se vrátím k té otázce: na základě toho, že jsme tak dobře široce rozkročeni, máme tam ČD Cargo, ČD – Informační Systémy, ČD – Telematiku, DPOV, Výzkumný Ústav Železniční, Dopravní vzdělávací institut a ČD travel. Tyto firmy jsou dostatečnou zárukou pro to, abychom si mohli půjčit peníze, a to za dobrou cenu. Pomáhá také to, že máme velmi dobrý rating.

Jaký máte rating?
Aktuálně Baa2 se stabilním výhledem, čili dvě nad spekulativní pásmo a podařilo se to o jeden stupeň zvýšit v roce 2016. Jsme stále ještě dobrý věřitel, platíme svoje závazky, nemáme splátkové kalendáře na dopravní cestu ani na trakční elektriku. Podívejte se na veřejně přístupné informace, kdo všechno už dnes dluží Správě železnic za to, že používá koleje nebo že používá trakční elektriku. Budete překvapeni, my to nejsme. A když se podíváte dál na východ, zjistíte, že dluhy státu vůči některým i státním dopravcům představují značné sumy, právě touto formou se řeší problém likvidity mnohokrát. My v té fázi stále nejsme, já doufám, předpokládám a udělám vše pro to, že se do té fáze ani nedostaneme. Navýšili jsme svoji zadluženost, ale stále máme prostor na to, abychom si půjčili ještě řádově 20 miliard.

Kolik máte půjčeno?
Zhruba 40 miliard korun.

A ještě máte rezervu?
Ano, ale ta je na investice, takže teď jednáme s Evropskou investiční bankou i s jinou evropskou bankou, zatím nebudu specifikovat jakou, a dosahujeme úrokové podmínky, které jsou překvapivě dobré. Ty úvěry, jež jsme teď čerpali, jsou pod dvěma procenty.

Říkáte, že vám pomohly peníze, které jste nestačili utratit v soutěžích za nové vozy. To je ale na druhé straně dopad do komfortu pro cestující.
Uděláme všechno pro to, abychom cestování po Česku udělali komfortnější a bezpečnější, to jsou investice, které máme před sebou. Covid-19 nám předvedl, že turisticko-rekreační potenciál České republiky je mnohem větší, než jsme předpokládali. Loňské léto ukázalo, že není nutné cestovat 1200 nebo 15 tisíc kilometrů, aby člověk dokázal relaxovat a oddychnout si. Že tady máme místa, jež ani neznáme a která je dobré objevovat. Takže naší strategií minimálně na rok 2021 je využít příležitost, že Češi chtějí cestovat po své vlasti.

A zmíněné investice?
To, co čeká českou železnici, a je jedno, jestli to bude v podání ČD, nebo někoho jiného, je komfort cestování. Do pěti let tu dojde k masivní výměně techniky na kolejích právě se zaměřením na to, aby tam byla wi-fi, klimatizace, nízkopodlažnost, aby se v každé stanici dostal do vlaku vozíčkář. Ta evoluce je jednoznačně nakreslena a děláme vše pro to, abychom s ní dokázali držet krok. Je to vidět i na posledních investicích ČD, které byly podepsané. Do třech let začnou z fabrik na českých kolejích přibývat nové vlaky a ty už nebudou dvě tři generace za tou aktuálně platnou používanou na Západě, ale budou to vlaky dodávané aktuální generaci.
Povídáme si spolu v prezidentském salonku na pražském Masarykově nádraží. Třeba na Kladno nebo Mladou Boleslav odtud odjíždí padesát let staré vlaky potažené novým čalouněním… Proč v okolí metropole jezdí tak staré soupravy, když poptávka po cestování vlaky v okolí Prahy neustále roste?

Tam, kde jezdí staré vlaky, jezdí právě proto, že nemá smysl nasazovat novou techniku, když není dokončena investice do infrastruktury. Ta technika by tam byla zmařená investice. Tyto tratě budou elektrifikované, bude tam evropský zabezpečovač ETCS a z tohoto titulu se čeká přesně na to, kdy tam budeme moct nasadit úplně nové vlaky. Řádově 50 miliard ročně se vynakládá posledních šest let na investice do staveb na železnici, je to dvoj- možná trojnásobek toho, co se dávalo v posledních dvaceti letech. A tyto investice brzdí i to, abychom hned nasadili nové vlaky.

Jaké je číslo v investičním plánu na dalších pět nebo deset let?
Máme schválenou strategii do roku 2030, na deset let a ta počítá s investicí zhruba 120 miliard korun. Větší část tvoří vozidla, ale také investice do rozvoje opravárenského zázemí, technologií, do digitalizace atd.

Nebojíte se, pokud budeme mluvit o regionální dopravě, že na nové vlaky kraje nebudou mít? V ceně za kilometr musíte přenést cenu nových vlaků na objednavatele, tedy na kraje v případě regionálních spojů. Po pandemii ale budou veřejné peníze na dopravu chybět.
Tak pokud myslíme vážně green deal a uhlíkovou stopu, tak se neobávám. Ale pokud tu začneme spekulovat o tom, že odstavíme celou uhelnou produkci v zemi, a zároveň připustíme to, že nám uhlíková stopa z dopravy poroste meziročně o pět procent, nedosáhneme ničeho. To je jednoduchá matematika. Musíme vyměnit všechnu techniku tak, aby byla ekologická nebo aspoň v co největší míře. To neznamená, že zatracuju moderní diesel s nízkými emisemi, protože si osobně myslím, že to je cesta. Evropská unie a Evropská komise však mají jinou představu. Takže to, čeho se já obávám, je infrastruktura.

Proč právě infrastruktura?
Řeknu vám to na příkladu vodíku. Průměrná cena, kolik stojí objednavatele autobus, je při velkých soutěžích někde kolem jednoho eura na kilometr. Když se budeme bavit, že se autobus dostává do kategorie ecofriendly, a pokud dnes začnou vznikat čerpačky nebo plničky vodíkem pro autobusy, dostaneme se k tomu, že cena za kilo­metr jízdy takového vodíkového autobusu bude na úrovni tří eur za kilometr, je to někde k 75 korunám. A teď si představte „šukafon“ na železnici, malý motorák pro 50 lidí, kapacitně blízko autobusu. Pokud bych já měl budovat infrastrukturu na vodíkové čerpačky, tak se dostávám na úroveň 300 až 400 korun na kilometr, to už nikdo nezaplatí. Takže problém bude hlavně v tom, která infrastruktura bude první. V okamžiku, kdy někdo začne po regionech v malých nebo okresních městech řešit čerpačky na vodík pro autobusy, je už asi logické, že hejtman se bude rozhodovat, jestli zaplatí dva autobusy, nebo jeden malý vlak na vodík, a bude velký problém v tom, které investice půjdou za kým. Dneska se bavit o vodíkové technologii regionálních vlaků je skutečně science fiction, protože sami dobře víte, jak dlouho trvá jakákoli výstavba infrastruktury na železnici.

Myslíte si, že do budoucna má Česká republika šanci udržet v provozu současnou železniční síť, kdy jezdíme po téměř každém kousku kolejí z dob Rakouska-Uherska?
Bylo by to opravdu krásné, ale jako ekonom si myslím, že ten dnešní stav bude pod velkým tlakem a bude neudržitelný.

Jaká část železniční sítě podle vás přežije rok 2030?
Toto by měla být spíš otázka na politiky. Pokud potřebujete dostat stárnoucí generaci, která vám zůstává v regionu, k lékaři, případně někam na návštěvu za rodinou, a pokud nechcete skončit v situaci, že tam pojede autobus ráno a večer nebo tam případně regiony zavedou nějaké mikrobusy nebo budou lidem proplácet taxíky, tak nedodržíte nikdy předpoklady, které se očekávají, jak má vypadat doprava v roce 2030 nebo 2040, 2050. Nejsem ortodoxní železničář, abych tvrdil, že jediná cesta, jak to dokázat, je udržet železnici. Když se budeme bavit o tom, zda tahat dva vagony s 1000kilowattovým výkonem lokomotivy, to asi taky nemá moc společného s ekologií. Přicházejí ale hybridní modely kombinované s baterií (vlaky, které jedou částečně pod trolejovým vedením a následně obslouží přilehlou regionální trať na baterii – pozn. red.). Co se týká vodíku, tam bych řekl, že mám pochybnosti.

Dostal jste od ministra dopravy nebo od premiéra nějaké konkrétní zadání, kam posunout ČD?
Ne, já jsem slíbil, že udělám vše pro to, aby měli co nejméně starostí se skupinou ČD. Ale že by mi bylo řečeno, že to či ono je konkrétní očekávání, tak to ne. Priorita, když jsem přecházel z ČD Carga do ČD, byla zastavit situaci, že nebudeme mít na výplaty. To byl problém s likviditou, který byl už hrozný. Je to vyřešené, vyplní-li se naše očekávání, že budeme na konci roku průměrně na 80 procentech našich tržeb. Pokud bychom byli v režimu lockdownu, tak všechny peníze sežereme do konce roku 2021.