Doprava vázne, sklady se plní

Skupina Heineken prodává zboží tří set různých značek zákazníkům celkem ve 190 zemích světa. Součástí strategie pivovarnické společnosti je ale také lokální výroba regionálních značek a vývoz na větší trhy. Když Heineken v roce 2015 získal většinový podíl v pivovaru Red Stripe, část výroby přemístil na Jamajku. Veškeré pivo Dos Equis se až do pandemie vařilo výhradně v Mexiku, přestože se ho nejvíc prodávalo ve Spojených státech a jiných zemích.

Sázka na jediný zdroj výroby v Mexiku však Heineken přišla draho, když tamní vláda prohlásila pivo za postradatelné zboží a během první koronavirové vlny nechala dočasně uzavřít všechny pivovary. Heineken se rozhodl Dos Equis neobětovat a po interní reorganizaci nechal etikety a lahve převést do Nizozemska, kde s výrobou pokračuje. Pivovary v Mexiku se sice podařilo obnovit, ale společnost si uvědomila, že pro své největší a nejlukrativnější značky potřebuje zřídit i jiná, alternativní výrobní centra, a to tam, kde bude přístup k surovinám.

Se zádrhely v zásobování se během pandemie potýkaly firmy po celém světě. Výpadky však přetrvávají i poté, co se ekonomiky otevřely. Výrobu automobilek paralyzoval nedostatek polovodičů, palírnám alkoholu došly lahve a obchodní centra vyprodala zboží ještě před Vánocemi.

Ve světle takových obtíží se v korporátním světě začínají přehodnocovat dosavadní strategie. Po desetiletí se firmy při výběru dodavatelů, budování závodů a správě skladů řídily jediným kritériem: náklady. Tuto filozofii často doprovázel přístup mít zboží na skladech tak akorát, protože cílem bylo držet naplněnost skladů na minimu a využívat co nejvíce krátkodobých a flexibilních smluv, které se daly rychle upravovat podle změn poptávky.

Tato snaha o efektivitu se neprojevovala jen v řízení zásob. Firmy přemisťovaly výrobu do zemí s nižšími mzdami, konsolidovaly objednávky s vidinou maximalizace úspor z rozsahu a snažily se minimalizovat fyzickou přítomnost v zemích s vyšší daňovou zátěží.

„Vidíme, že v dnešní době se spousta takových modelů rozpadá. Řada z nich vznikla před dvaceti lety na základě pravidel, jež tehdy platila za neochvějnou pravdu. Jako například to, že nejlepší je spolupracovat s levnými dodavateli,“ vysvětluje Brian Higgins, šéf sekce dodavatelských řetězců a provozu firem v KPMG. „Kvůli tomu vznikly tyto dlouhé dodavatelské řetězce, protože cílem bylo minimalizovat náklady, nikoli rizika. Tento rozkol vidíme u řady firem.“

Společnosti své dodavatelské systémy neopouštějí úplně, ale předělávají je tak, aby byly odolnější. Některé navyšují objem zboží na skladech nebo s klíčovými dodavateli uzavírají smlouvy na delší dobu. Jiné zakládají nové závody, vytváří regionální výrobní centra zásobovaná lokálními dodavateli a investují do technologií, díky nimž by měly být lépe připraveny na budoucí výpadky. Další firmy hledají možnosti spolupráce a sdílení informací s konkurenty, se kterými by mohly v případě krize využít společných záložních kapacit, aniž by se dostaly do sporu s antimonopolními úřady.

„Oblíbenou strategií firem je optimalizace pracovního kapitálu. Řada výrobních společností proto měla na skladech jen to nezbytně nutné a před pandemií to fungovalo skvěle,“ uvedla před nedávnem na jedné korporátní události Carol Toméová, výkonná ředitelka kurýrní společnosti UPS. „Pak ale přišel covid-19 a všechno se muselo zavřít, včetně výroby. Když se ekonomiky začaly znovu otevírat, poptávka vyletěla a tento přístup k zásobování zkrátka přestal fungovat. Firmy si uvědomují, že musejí začít myslet na zadní vrátka,“ dodala.

Pandemie změnila vše

Ke změnám v dodavatelských řetězcích přiměla firmy pandemie a následný chaos v zásobování. Dalším důvodem je však také geopolitické napětí mezi Čínou a Západem a rostoucí tlak na snížení uhlíkové stopy v korporátním světě.

V nastavení zásobování tak aktuálně dochází k desítkám tisíc drobných změn, jež se týkají toho, jak je zboží navrhováno, vyráběno a prodáváno. I když se v některých případech kvůli tomu zvyšují náklady, což přispívá k inflaci, konečným výsledkem by měl být spolehlivější systém s větším zapojením lokálních aktérů, což by mělo snížit jak výkyvy v cenách, tak uhlíkové emise.

Základy této nové filozofie se zrodily v prvních dnech pandemie. Studie konzultační společnosti McKinsey zaměřená na šéfy dodavatelských řetězců ukázala, že 73 procent firem se v minulosti setkalo s nějakým druhem potíží způsobených špatným zásobováním – výpadky součástek nebo zpožděné dodávky –, což si vyžádalo změny.

„Dodavatelský řetězec je jako auto. Dokud funguje, moc nad ním nepřemýšlíme. Jakmile ale začne zadrhávat, je to poznat,“ uvedl na výše zmíněné akci Hamid Moghadam, předseda fondu Prologis, který se specializuje na investice do logistických skladů. „Pandemie vše změnila.“

Jedna německá průmyslová skupina, již nedostatek polovodičů zaskočil zcela nepřipravenou, začala s dodavateli místo nezávazných tříměsíčních dohod uzavírat smlouvy na 24 měsíců a za čipy platí ještě před jejich dodáním. „Dodavatelský řetězec jsme potřebovali stabilizovat,“ přiznal člen vedení. „Trhu začínají místo kupujících dominovat prodávající.“

Takový případ není ojedinělý. Ame­rické automobilky Ford a GM se nespokojují s dodavatelskými smlouvami, ale s dodavateli polovodičů vstupují do obchodního partnerství, aby si pojistily pravidelný přísun čipů. Konkurenční Volkswagen plánuje s klíčovými dodavateli prodloužit smlouvy a čínské energetické koncerny narychlo podepsaly smlouvy o dodávkách zkapalněného zemního plynu na dvacet let, což je dvakrát víc, než je pro podobné smlouvy běžné. Loňská studie McKinsey ukázala, že 61 procent společností navýšilo objem naskladněných klíčových produktů a 55 procent podniklo kroky, aby mohly čerpat suroviny minimálně ze dvou zdrojů.

V důsledku toho, že mnoho výrobních podniků a prodejců zvyšuje objem naskladněného zboží, se na řadě trhů prudce zvýšily náklady na skladování. Podle skupiny CBRS klesl v USA podíl volných skladových prostor během třetího kvartálu loňského roku na historické minimum 3,6 procenta. V oblasti Inland Empire na pobřeží jižní Kalifornie, která leží poblíž přístavů u Los Angeles zablokovaných nevyloženými kontejnery, se podíl volných skladů propadl na 0,7 procenta. Podle prognóz realitní kanceláře Cushman & Wakefield ve Velké Británii dojde místo ve skladech do jednoho roku.

Dodavatelské řetězce jsou stále komplexnější a čím dál častěji je narušují zásahy přírodních katastrof. Podle Oscara de Boka, šéfa dodavatelských řetězců v DHL, je proto nezbytné opustit od modelu naskladňování nezbytného minima: „Zásoby už nemohou být tak tenké jako dřív.“

Lokální dodavatelé pro lokální výrobu

Heslem „efektivita nadevše“ se firmy přestávají řídit nejen v naskladňování a objednávání zboží, ale i v řadě dalších oblastí.

Firmy, jež konsolidovaly výrobu na jedno nebo několik míst kvůli nižším nákladům, v roce 2020 utrpěly ohromný šok. V důsledku pandemických uzávěr a výpadků v zásobování se ocitly bez klíčových komponent, či dokonce celého sortimentu. Dalším varovným signálem byly nečekané mrazy, jež v únoru zasáhly Texas, paralyzovaly zdejší petrochemický průmysl a vedly k nedostatku pryskyřice, která se používá ve výrobě v podstatě všeho – od plastových brček až po autodíly.

Pandemie poskytla pádné argumenty manažerům, kteří už dříve přemýšleli nad vybudováním regionálních dodavatelských sítí z jiných důvodů – někteří argumentovali potřebou vyhnout se napětí mezi Amerikou a Čínou, jiní chtěli využít vládních dotací na podporu lokální výroby.

Nadnárodní společnosti se tak začínají zaměřovat na koncept lokálních dodavatelských řetězců. Důvodem je částečně to, že problémy v logistice postupně převážily nad výhodností dovážet výrobky z levných továren na druhém konci světa. Jeden pár bot vyrobených v Číně je aktuálně možné přepravit z Šanghaje do Los Angeles za 28 až 52 dní, zatímco před pandemií to bylo od 17 do 28 dní. Podle studie AlixPartners se navíc celkové náklady na jeden pár bot zvýšily o 1,77 dolaru – s čímž se budou těžko potýkat menší hráči na trhu s nižšími maržemi.

„Problémem je nepředvídatelnost. Kdyby byly kontejnery zpožděné vždy o deset dní, navýšili bychom podle toho zásoby v dodavatelském řetězci. Některé věci se k nám ale dostanou včas a jiné jsou zpožděné o dvacet dní,“ stěžuje si Volker Blum, který zodpovídá za kontrolu materiálů, dopravu a doručování v německé automobilce BMW. „Naše systémy mohou fungovat pouze za předpokladu plynulejšího zásobování.“

Výrobci a prodejci napříč odvětvími – auty počínaje, teniskami a vakcínami konče – tak po letech objevují kouzlo odebírat zboží od lokálních dodavatelů. Firmy ve strategicky důležitých sektorech, jako je zdravotnictví, k tomu ještě motivují vládní dotace. Ožívá proto zájem o továrny na severoamerickém kontinentu: například Ford plánuje ve spolupráci s jihokorejskou SK Innovation postavit v Kentucky za 6,8 miliardy dolarů továrnu na lithium-iontové akumulátory; v Evropě přislíbil Intel investovat dvacet miliard dolarů do výroby polovodičů.

„Karty se obrátily a osobně se domnívám, že se situace už nikdy nevrátí do starých kolejí. Ani z Číny už nebude levné centrum výroby jako doposud,“ tvrdí Simon Freakley, výkonný ředitel AlixPartners. „Místa jako Texas a Kentucky získají na atraktivitě, protože jejich přidanou hodnotou je, že americkým firmám zvládnou dodat zboží do zásoby i v případě krize.“

Skvělým příkladem firmy, která se svezla na vlně tohoto trendu, je biofarmaceutická společnost Resilience z kalifornského San Diega. Firma vznikla uprostřed pandemie a specializuje se na technologicky specializovanou výrobu na půdě severoamerického kontinentu. Do závodu v Ontariu investovala kanadská vláda 164 milionů dolarů. Firmě se navíc podařilo uzavřít smlouvy s Modernou a dalšími producenty vakcín a léčiv, jež se budou vyrábět na americké půdě. V provozu jsou aktuálně čtyři závody a v plánu je vybudovat minimálně dalších šest.

„Že náklady závisí na geografické poloze, je mýtus,“ tvrdí spoluzakladatel a výkonný ředitel Resilience Rahul Singhi, který dřív pracoval pro japonskou farmaceutickou společnost Takeda. „Použili jsme technologie, s nimiž by se daly náklady snížit i v Japonsku. Výroba nás pak vyšla levněji než někde v Indii nebo Číně.“

Sdílená odpovědnost, sdílená rizika

Volkswagen a BMW se již delší dobu snaží standardizovat autodíly svých modelů a značek, aby se dodavatelům vyplatilo komponenty ve větších objemech vyrábět v místě fabrik.

Modulární platforma VW pro výrobu benzinových a dieselových vozů je vysoce flexibilní. „Takže pokud se pozdrží dodávky konkrétních komponent, bude možné v jedné továrně zkombinovat díly ze spalovacích vozů různých značek a přizpůsobit tomu i ostatní,“ uvedl finanční ředitel skupiny VW Arno Antlitz. „Snažíme se vše co nejvíc zjednodušit, protože nám nic jiného ani nezbývá.“

I když primárním důvodem pro přesun dodavatelů blíž k továrnám byly problémy v logistice, manažeři firem připomínají, že trend skvěle doplňuje snahy korporátního světa o řešení globálního oteplování a přizpůsobení se změnám ve vládní politice.

Zredukováním objemu komponent a výrobků, jež se dovážejí z jednoho konce světa na druhý, mohou firmy poměrně jednoduše snížit svou uhlíkovou stopu. Některé nadnárodní skupiny přesouvají výrobu do míst, kde je dostupná energie z obnovitelných zdrojů a dostatečně velká poptávka po výrobcích. Čínská provincie Jün-nan se tak díky dostupné energii z vodních elektráren stala novým centrem hliníkové výroby.

Zároveň se mění i finanční atraktivita jednotlivých oblastí, kam mohou firmy výrobu umisťovat. Státy se v podstatě předhánějí v tom, kdo víc podpoří lokální továrny, a navíc se postupně vytrácejí výhody vyrábět v zemích s nízkými daněmi.

V říjnu totiž země OECD podepsaly průlomovou dohodu o korporátní dani z příjmu. Nadnárodní společnosti budou podléhat minimálně patnáctiprocentní sazbě a budou povinně vykazovat veškeré své zisky. V zemích, kde operují, budou platit víc. Podle Kate Bartonové z EY by tím měly firmy ztratit motivaci vyhýbat se zemím s vyššími daněmi, kde jde jejich zboží nejvíce na odbyt, protože už stejně nebudou moct tržby ani zisky přesunout jinam.

Změny v dodavatelských řetězcích se netýkají pouze přemisťování výroben. Díky dostupným technologiím mohou firmy identifikovat zpoždění v dodavatelském řetězci. BMW využívá digitální lokátory, díky nimž mohou sledovat, jak se jejich autodíly pohybují po Evropě, a pokud začnou kamiony nabírat zpoždění, operátoři dostanou v reálném čase upozornění. V klíčových světových přístavech se tvoří fronty z důvodu, že námořní doprava je mnohem hůře předvídatelná. BMW se proto ve spolupráci s několika startupy snaží vyvinout spolehlivé prognostické algoritmy. K podrobnějším informacím od přímých dodavatelů se ale nedostanou.

„Když máte o dodavatelském řetězci dost informací, stačí vám méně naskladněného zboží a rezerv,“ říká Blume z BMW. „K tomu je však nejprve třeba nastavit systém standardizované komunikace, aby se mohly jednotlivé články řetězce k podrobnějším informacím dostat.“

Proto největší německé automobilky a jejich klíčoví dodavatelé – Bosch, Siemens, Schaeffler a další – loni na jaře založili iniciativu Catena-X. V rámci této aliance si nastavili společná pravidla pro sdílení informací a dat, aby měli všichni aktéři jednodušší přístup k informacím nejen o svých přímých dodavatelích, ale i stovkách tisíc dalších, menších společností, na jejichž fungování závisí.

Prodejci a výrobci sdružení ve skupině Fórum spotřebního zboží (The Consumer Goods Forum) také zvažují spolupráci, aby mohli v budoucnu lépe čelit krizovým situacím. Uvažují například o vybudování společných záložních kapacit – přístavů, dodatečných skladů a dopravních kamionů – pro případ krize. K něčemu takovému by kvůli riziku kartelu nejspíš potřebovali zelenou od antimonopolních úřadů, ale příklady obdobných iniciativ existují. Britská vláda takto povolila všem prodejcům a dodavatelům potravin v prvních týdnech pandemie přesunout zásobování z restaurací do supermarketů.

Diskuse na toto téma teprve začínají. „Úspěchem je už fakt, že se při schůzích vrcholového managementu vůbec zmiňuje slovo spolupráce,“ říká Ruediger Hagedorn, který má ve zmíněném Fóru spotřebního zboží na starost analýzu hodnotových řetězců. „Pokud chcete sdílet prostředky, musíte sdílet i rizika.“

Navýšení skladových zásob je výrazně jednodušší než stěhování továren nebo uzavírání dohod s konkurenty. Není tak vůbec jasné, zda se firmy tohoto nového trendu budou držet. Ve studii McKinsey sice v roce 2020 uvedlo 93 procent dotazovaných, že zvyšování flexibility zásobování mají v plánu, skutečné strukturální změny však učinilo pouhých 15 procent z nich.

Daniel Swan, šéf sekce pro provoz firem v McKinsey, ale i tak tvrdí, že z jeho zkušenosti se tématu dodavatelských řetězců managementy firem začínají výrazně více věnovat: „Věřím proto, že se nejedná jen o chvilkové vzplanutí.“

Brooke Mastersová a Andrew Edgecliffe-Johnson, FT