Ve Skandinávii jsme vyrazili přes 50 km tunelů

Metrostav razil metro už od roku 1971, přežil změny po roce 1989, pandemii, ekonomickou krizi i zákaz účasti ve veřejných zakázkách a v současnosti stále patří mezi významné české firmy, které úspěšně působí i v zahraničí. Jak si to vysvětluje šéf firmy František Kočí, který od července předá žezlo svému nástupci? „Souvisí to s jedinečnou firemní kulturou. Naši stavbaři mají extrémně nízkou fluktuaci, průměrně odcházejí po dvanácti letech! V některých vysoce specializovaných oborech máme na českém trhu omezenou nebo skoro žádnou konkurenci,“ míní Kočí.

► Máte po valné hromadě, možná jedné z nejdůležitějších v historii firmy. Co přinesla?

Přecházíme na holdingovou strukturu, abychom zjednodušili řízení organizace a naplno využili její potenciál. Cílem je na jednu stranu zachovat rozmanitost a samostatnost jednotlivých firem a zároveň zlepšit koordinaci napříč skupinou, sdílet zkušenosti a optimalizovat vzájemné synergie. Všechny změny přitom chceme dělat s filozofií, že navazujeme na to, co funguje, a posouváme to dál. Zčásti jde také o reakci na očekávaný vývoj stavebního trhu v následujících letech. Chceme se podílet na významných PPP projektech, výstavbě vysokorychlostních tratí, dostavbě jaderné elektrárny Dukovany, pokračování výstavby metra D a na dalších technologických či ekologizačních stavbách. Zkrátka nová doba si žádá nový Metrostav.

Součástí transformace je také nové organizační uspořádání vrcholového managementu. Od 1. července mě nahradí ve funkci prezidenta Aleš Gothard, který stojí za velmi úspěšnou expanzí do Skandinávie.

► V čele skupiny Metrostav jste od 1. července 2019, končíte tedy přesně po sedmi letech. Když se ohlédnete, co vidíte?

Třeba opravu vodního díla Gabčíkovo, výstavbu tunelů a mostů ve Skandinávii, v Česku pak samozřejmě desítky kilometrů nových dálnic a modernizovaných železničních tratí, ekologizaci energetických zdrojů, spoustu vodních staveb a rekonstrukce historických budov v čele s Průmyslovým palácem v Praze. Vedle těchto všeobecně známých projektů bych však při této příležitosti rád zmínil takzvaný Hořanský koridor v uhelném lomu na Mostecku. O něm se příliš nemluvilo, ale byla to extrémně náročná stavba, protože spočívala v přeložení deseti nejdůležitějších potrubí v Česku. Z menších staveb s mimořádným příběhem je to například výstavba železničního mostu přes Orlík či rekonstrukce žatecké synagogy. V neposlední řadě je za námi řada developerských projektů. Vidím všechny ty ohromné stavby a naše lidi, co za nimi stojí.

► A když se ohlédnete do trochu menší dálky? Nedávno jste zveřejnili hospodářské výsledky za loňský rok. Jak je čtete?

Provozní výnosy byly rekordní, vloni vzrostly meziročně o 140 milionů korun na 57,45 miliardy. Čtu to jako potvrzení naší pozice na českém stavebním trhu a těší mě, že skupinu odevzdám v dobrém stavu.

► Jak moc za to vděčíte zakázkám v zahraničí?

Je to pořád velmi významná součást našeho podnikání, zhruba 20 procent objemu zakázek. Naše dcery působí na nejprestižnějších trzích v Norsku, Německu i ve Velké Británii. Je přitom kuriózní, jak část tohoto příběhu začala: čelili jsme nedostatku zakázek v oblasti podzemních staveb, a abychom nepřišli o elitní raziče, zkusili jsme je uplatnit v zahraničních projektech. Na začátku jsme neměli ani tušení, že ve Skandinávii vyrazíme přes 50 kilometrů tunelů.

► Jste jedna z mála velkých firem v Česku, která zůstala v českých rukou a udržela si své postavení až do současnosti. Čím to je?

Po roce 1989 už Metrostav nebyl jen velkou stavební firmou, která buduje vodní stavby a metro, ale strategicky unikátním podnikem se specifickým know-how, technologiemi a experty. Našli bychom určitě spoustu dalších socioekonomických důvodů, já mám ale pocit, že prapříčina tkví v něčem docela obyčejném. Souvisí to s jedinečnou firemní kulturou. Naši stavbaři mají extrémně nízkou fluktuaci, průměrně odcházejí po dvanácti letech! V některých vysoce specializovaných oborech máme na českém trhu omezenou nebo skoro žádnou konkurenci. A u mnoha zakázek jsme opakovaně potvrdili, že nenecháme investora „ve štychu“ ani v situaci, kdy projekt neodpovídá realitě. Z posledních staveb tohoto typu si vybavím most u Drážďan, který byl architektonicky natolik unikátní, že se podle původní dokumentace nedal postavit. Letos půjde do provozu.

► Na druhou stranu zrovna teď máte za sebou jedno z nejobtížnějších období v historii. V letech 2022–2025 jste měli soudní zákaz účastnit se veřejných zakázek. Jak jste se s tím vyrovnali?

Byla to pro nás dokonalá bouře, protože na začátku této éry ještě doznívala covidová pandemie, na Ukrajině už zuřila válka a v Evropě vypukla energetická krize, která následně přešla v krizi inflační a hospodářskou. Zákaz veřejných zakázek nás ale samozřejmě ovlivnil nejsilněji. V první řadě chci zdůraznit, že jsme dnes jiná firma – personálně, strukturálně i komunikačně. Implementovali jsme mezinárodně certifikovaný protikorupční systém, pravidelně školíme zaměstnance v oblasti compliance a zavedli jsme řadu dalších interních kontrolních mechanismů. Nechci to bagatelizovat, ale podobnými či dokonce mnohem horšími problémy si prošla spousta velkých firem. Vzpomeňme na obří kauzy v oblasti globálního leteckého průmyslu nebo bezprecedentní kartel v rakouském stavebnictví. Zní to jako fráze, ale jsem přesvědčen, že Metrostav ze své nejhorší reputační krize nakonec vychází silnější.

► Jak byste popsal aktuální situaci v českém stavebnictví?

Sektor se sice vzpamatovává z krize, ale bohužel zároveň čelí mnoha novým výzvám. Už několik let se potýká s extrémně složitými povolovacími procesy, neefektivním systémem zadávání veřejných zakázek, nedostatkem pracovních sil a do budoucna i nedostatkem surovin. Konflikt na Blízkém východě pak slibuje dramatické zdražování a narušení dodavatelských řetězců. Osobně mi záleží nejen na budoucnosti Metrostavu a stavebnictví, nýbrž i na rozvoji a ekonomice celého Česka. Geopolitiku neovlivníme, ale spoustu ostatních věcí ano, a proto zůstávám optimistou. Třeba nový stavební zákon či metropolitní plán v Praze vypadají jako kroky správným směrem.